从犀牛到独角兽(传统企业如何实现数字化转型)(精)

作者简介

内容简介

在本书中，当我们提到 独角兽企业时，我们实际 上指的是世界上任何一家 符合上述描述的公司。这 样的公司可以是非上市公 司，也可以是上市公司； 可以是新成立的公司，也 可以是相对成熟的公司。 我们甚至会把苹果（成立 于20世纪70年代末）这样 的公司纳人这个范畴，因 为它仍然能够展示出独角 兽企业所特有的三种品质 。 不过，技术并不在我们 定义独角兽企业的特征之 列。高管和媒体几乎把“独 角兽”和“高科技公司”当作 同义词来使用，这是一个 很大的错误。除了给客户 提供价值的智能方式，企 业很少有其他发明。一旦 这类企业变得成熟起来， 它们可能会在研发上投入 资金，但拥有某种“发明”对 于独角兽企韭的起步而言 ，并非必不可少的。在大 多数情况下，如果你深入 分析独角兽企业成功的原 因，你更有可能发现一些 老派的商业价值观，比如 参与项目的每个员工意志 坚强、工作努力且认真积 极，而不是找到员工在健 全的研究和技术实验中度 过漫漫长夜后，突然有了 发明的故事。 有些独角兽企业甚至似 乎都不需要花哨的技术— —以WeWork（总部位于美 国纽约的众创空间）为例 。他们基于科技初创公司 由于公司快速发展需要在 多个地点现场雇人的需求 ，建立了一个按需办公空 间的帝国。满足这个需求 ，并不需要对技术有多少 理解。不过却需要有很强 的重塑商业模式的直觉， 比如将订阅的理念应用到 百年历史的租赁业务中。 我们认为，优步所用到的 技术也并不复杂，因为给 租车市场提供技术支持的 竞争十分激烈。 我们在给“独角兽”下定 义的时候想要将快速增长 中的企业同已经成长起来 的企业区别开来。快速增 长中的企业是年轻的企业 ，也是这种增长让年轻区 别于成熟。在“犀牛”处于鼎 盛时期的时候，“独角兽”是 一股新鲜的血液。增长要 求要快速地学习和适应。 大自然很清楚某种机体在 增长阶段的完整变化：毛 虫化成茧，然后变成蝴蝶 ；蝌蚪变成青蛙。同样的 事情也经常发生在世界各 大数字企业之中，我们还 会回到它们商业模式的“转 变”这个话题上来。 一个年增长50％以上的 公司，不可能一成不变。 想象一下，有这么一个公 司，按照上述所说的轨道 发展：从最开始的几个用 户到几年之后的上亿用户 。这已经不是原来那个公 司了，它已经脱胎换骨。 总之，在我们的概念里 ，“独角兽”是年轻的体现。 与“独角兽”不同的是，“犀 牛”是稳定的，它不会增长 ，所以无论它内部怎么改 变，都一直是成熟的企业 。一个企业可以既是成熟 的，又是成长中的（年轻 的）吗？一个成熟企业的 数字化转型中的关键问题 就是如何应对这种两难的 处境。一个组织能否永远 年轻，永远处于快速增长 的状态呢？一个组织能否 从成熟的状态转为年轻， 也就是说，能否在某个时 刻变成一个快速增长型的 企业呢？ 我们对这些问题的回答 是：可以。也许，商业世 界跟生动的自然界是不一 样的，童话当中永远的（ 至少是长久的）年轻在商 业世界是有可能的。不过 ，保证这种年轻的不是有 特效的灵丹妙药，而是严 谨的内部工作。 站在客户的角度上思考 问题、将投资集中在客户 界面上，并以指数型方式 增长，同时拥有这三个特 点的公司可能也不违反常 理，但这种组合能挣钱吗 ？怀疑论者喜欢把这些独 角兽企业称为“泡沫”，因为 这些企业已经证明了经济 学上的一个观点：永远不 能保证独角兽企业的成功 指标能有效地转化为现金 流。事实上，不少初勘企 业恰恰是除了获得消费者 的同情之外，赚不到其他 有形物质。考虑到这些风 险——倾注在独角兽企业 上的融资额度，是不是大 大地超出了正常比例？ 在我们回答这个问题之 前，让我们先来看看另一 种选择。什么样的公司会 被认为是经济上可靠的公 司？走近犀牛企业 现代数字独角兽企业的 对立面、竞争对手和猎物 是哪些企业？不是那些效 率低下、增速缓慢、行动 笨拙的公司，不管是什么 原因让这种企业至今还得 以存在，它们都是恐龙， 会自然而然地灭绝，几乎 没有任何办法可以让其避 免灭亡。 还有一类更大的企业， 这种企业不仅规模大，而 且取得了真正的成功。它 们拥有卓越的运营力、强 大的供应链、积极的员工 和忠诚的客户——所有这 些结合在一起，产生了高 额的运营利润，每年都在 增长。这并不是我们之前 所说的指数型增长——是 总体上只有一位数的增长 ——但会涉及巨额资金。 我们把汶此公司称为“犀牛” 企业。 P32-36