团队培训游戏全书（人力资源管理者与培训师的149个经典游戏）

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内容简介

名师培训的独特范例 在很多著名的学者和培训讲师的培训中，我们能学到很多有意义的培 训技巧，无论你是个新手还是个经验丰富的培训师，对于借鉴其他人的经 验之谈都是必不可少的学习过程，如果你还没有掌握培训游戏的要领，那 么就跟随我们一同体验名师的培训手段吧！ 1.讲故事 波音公司在P994年以前曾遇到过一些困难，总裁康迪上任后，经常邀 请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火堆讲述有关 波音的故事。康迪请这些经理把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋 葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气 。 2.聊天 奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中 ，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度 过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。 另有1/3的时间用来走访5000家经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 3.解除员工后顾主忧 某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空 公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后便宣布永不 裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此 ，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有的员工都会毫无怨 言地加班加点。 4.帮员工制订发展计划 爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源 经理或主管经理的个人面谈时间，员工可以在上级的帮助下制订个人发展 计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 5.鼓励越级报告 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正 待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文 化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内 讧。 6.动员员工参与决策 福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与 企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性 不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。 7.返聘被辞退的员工 日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到 达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那 些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上 没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。 8.培养自豪感 美国恩科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购 进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工 作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在恩科公司的工作怎么样？” 员工都会自豪地说：“工资虽然不高，但经常会发些东西。” 9.口头表扬 表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队 中一种有效的沟通方法。日本松下集团很注意表扬人，创始人松下幸之助 如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在 现场，松下还会亲自打电话表扬下属。 本章还将为您更详细地解读名师的培训技巧。 特殊的“通缉令” 1.游戏编排目的 此游戏为开场游戏，是一种独特的自我介绍方式 2.时间 30分钟 3.参加人数 10-15人 4.道具 用做“通缉令”的海报若干，相机一部(也可自己提前准备照片) 5.培训实例 在Craig Hauser和Dale Morehouse为佛罗里达州奥兰多的迪斯尼乐园 设计的培训课上，学员们是通过“通缉令”彼此了解并熟悉起来的。 学员上课之后会得到一张“通缉令”(如上图所示)，大家都必须填好 这张“通缉令”。填完之后，培训师将它们收集起来并且贴在墙上。每张 “通缉令”的底部都有一些空格。培训师让学员一一读完这些“通缉令” ，猜测“通缉令”上所描述的是谁，然后在空格里填上所猜测㈩的这个人 的名字。 同时，培训师用相机给每位学员照两张照片，一张正面，一张侧面。 所有人全都拍完照片并且猜过与海报相对应的人之后，培训师让学员 们在众多海报中找出自己的那张，然后在海报上的适当位置贴上自己的照 片。 扳手的决策 1.游戏编排目的 使经理人、公司领导以及管理者感受到训练技巧的重要价值 2.参加人数 12-15人 3.道具 一套扳手(共六件)，不同尺寸的螺母6个，预先准备好的案例分析(也 可选择其他道具，如：钥匙和锁) 4.培训实例 Renee Collins是宾夕法尼亚州Crainger公司的培训师，她在对经理人 和主管人员进行有关训练技巧的培训时用到了这些工具。 她将学员们分成若干小组，每组3-4个人，然后给每个小组发一个工具 箱，里面有一套扳手(共六件)，每个扳手上都绑着相应的解决技巧。例如 鼓励、再次询问、建设性的批评、谈判、解决冲突等技巧。另有尺寸各不 相同的6个螺母。每个螺母都附有相应的案例分析，要求大家从经理人的角 度给出相应的反应。 于是，学员们选择一个螺母(附带一个案例分析)，读出来，然后决定 用一个扳手(附带一个解决技巧)来与之相匹配。例如，学员们可能会得到 这样一个案例：一名员工得到提拔，进入新的工作岗位，他需要重树信心 ，因为一开始要面临着较大的不确定性。在这种情况下，正确的解决技巧 就应该是“鼓励”。 学员们是通过自己选择的扳手是否与螺母的尺寸相匹配，来检验自己 所做的选择是否是正确的。(P258-261)