任正非内部讲话(最新版)

作者简介

内容简介

2007年华为共收入125．6亿美元，位列**第五 大电信设备经销商。早在1994年，当华为自主开发的 数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非 就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与**市场的 意义。 华为首先瞄准的是香港。1996年，华为与长江实 业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产 品的“商业网”产品，与**同类产品相比，除价格 优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环 境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差 异化优势。在这次合作中华为获得不少经验，和记电 信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使 华为的产品和服务*加接近**标准。 随后，华为开始考虑发展中**的市场开拓，重 点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗 斯为例，1997年4月华为在当地建立了合资公司(贝托 一华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华 为三家合资成立)，以本地化模式开拓市场。2001年 ，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联 体**的销售额超过3亿美元，位居独联体市场** 大型设备供应商的前列。 2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包 括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、 非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场 ，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相 对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良 好的销售业绩。此后，华为开始在觊觎已久的发达国 家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以 10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地** 代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班 牙、英国等发达**和地区。20C)4年与西门子成立 合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等** 的市场。 “走出去”远远不能涵盖中国企业**化的全部 内容，这就好比“出门”与“做客”，情况是不同的 。“走出去”只是**步，真正“走进”别人家成为 主人接*的“客人”，甚至成为别人家的“主人”， 则又是一个*大的考验。 2011年中国企业**化的榜单中，联想集团以81 ．04分，以仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳 传志的话说，对IBM Pc的并购整合历经波折，到** 终于可以用成功来定义。 在2011年9月举行的联想**化经验交流会上， 柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想 并购IBM Pc项目是成功的。成功的主要标志，根据我 们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另 外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国 人来领导一个真正**化的企业。这个也实现了。” 联想对IBM Pc的收购可谓历经险阻，闯过了重重 险滩。交易完成后，各种预料中以及预料之外的困难 接踵而至。现任联想集团**副总裁、新兴市场总裁 的陈绍鹏回忆并购之初，大家没有想到遇到的**个 难题是“部分并购”的困难。“如果复盘，我觉得部 分并购的难度甚至可能大于整体并购。”部分并购之 后，各个环节要与原来的IBM架构体系相连，又要与 新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式** 不同，随时都在出现“排异反应”。合并之后很长一 段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内 很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作 方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想 *终在2008到2009财年，以2．67亿美元巨亏迎来合 并之后的*大挫折。 但经过联想集团内部对这些问题的不断调整，将 **市场分为“成熟市场”和“新兴市场”，终究战 胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国 际化的企业”。 P17-18