好战略坏战略2

作者简介

理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt） 知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，著有《好战略，坏战略》。他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。 《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。

内容简介

第 8 章? 问题是什么：通过重构和类比进行诊断 要找到挑战的症结之处，我们要了解其要素脉络。 要做出清晰的诊断，我们需要两种强大的工具，即重构 和类比。也就是，在你面临的特定挑战和其他人在不同 时间和地点面临的类似情况之间建立映射。 选择正确的类比可以使你产生新的见解，与此同时 ，我们想对某种情况做出清晰的诊断时，遇到的一大障 碍就是：不可见的无意识类比和偏见容易将我们蒙蔽。 无论是在政治还是企业生活中，我们都活在自我强化的 观点和视角的回音室中。一个清晰的诊断，并不意味着 ，也确实不可能意味着对现实完全准确的理解。现实世 界太过复杂，我们无法完全理解它，在试图构建和理解 一种情况时，我们往往将其简单化了。在大多数情况下 ，之所以会这样，是因为我们认为，某些事实和概念比 其他事实和概念有更大的相关性。另一种方法是利用类 比的力量，用已知的环境或熟悉的框架、理论以及模型 进行类比。进行类比的时候要头脑清醒，也就是说，要 非常了解概念、类比、框架、模型以及其他用于简化和 组织这一情形的假设。 转变观点 对于像我这样的局外人，了解一个组织的公共框架 和假设会更容易。当我与一些组织合作时，我具有局外 人“旁观者清”的优势，即使提出蠢问题，也不会显得 太愚蠢。诊断基本上是一个聚焦挑战的过程，我们需要 不断地问自己“挑战是什么”以及“为什么会这样”。 如果在与管理者的面谈中，我承诺将他说的话严格 保密，我就会听到他更清晰、更尖锐的问题识别和分析 。局外人的身份也有助于我看到大局，了解事情的缘由 ，并且知道内部人士用了哪些类比或框架来了解自己的 处境。引入替代类比和认知框架可以加速诊断，因为它 们会突显不同问题以及不同因果关系的模式。 有力的诊断工具是重新构建特定的情境。从简单的 层面讲，“构建”是一种看待某种情况的方式。关于这 一主题的学术论文可以说是成百上千，但框架只是个人 对于某件事的观点而已。通常来讲，每个人早已经形成 适合自己和组织的框架。高层领导使用的框架将他们的 注意力集中在某些问题和衡量上，而不是其他地方。诊 断的一个关键步骤是测试、调整和改变框架或看问题的 视角。 QuestKo 2016 年，我与 QuestKo 的首席执行官见了一面 ，商讨战略。做了一些初步准备之后，这位首席执行官 向我展示了公司的战略，或者说“战略计划”。放到现 在，我们通常会用一个带有彩色图表的幻灯片来演示它 。 在这个战略计划中，有关于财务业绩、竞争、市场 细分、买家、市场规模和预计增长率等数据，临近结尾 处是关于“增长战略”的部分。整体上讲的都是相当积 极的一面—妥妥的公司推销说辞。公司在这五张彩页中 承诺，将“通过改进体验为买家提供更多价值”，“继 ·资深战略管理思想家、《好战略，坏战略》作者重磅新作 作为战略研究领域的先驱人物，梅鲁尔特再次提供了成为战略家的建议：定义一个有能力解决的“症结性难题”，预见或设计一种解决办法。 ·坏的战略关注目标，好的战略关注症结 不要把时间浪费在使命宣言上，而是应该关注“症结”，强调发现并利用症结性难题，基于挑战来制定战略，比针对目标制定战略更有意义。 ·适用于多个阅读场景的战略读物 对管理者来说，这本书可以当实操手册；对广大读者来说，在战略的习得中可获得更快的个人成长。 ·荣登欧美知名媒体年度商业书单、获国内大咖赞誉 《金融时报》《福布斯》《环球邮报》2022年度商业图书，英特尔公司董事会前主席安迪·布莱恩特、复旦大学管理学院教授蒋青云、润米咨询创始人刘润、知名科学作家万维钢撰写荐书语。