当薪酬不再与绩效挂钩(京瓷海底捞的经营机制)

作者简介

杨春，广州简道企业管理顾问有限公司总经理，曾就职于广汽本田汽车有限公司、广州蓝月亮实业有限公司等知名企业，多次前往日本研修；曾服务于日本战略综合管理咨询机构担任资深经营顾问，为国内企业提供战略规划、经营机制导入等综合服务；其网络热文《俞敏洪：提成工资是毒奶，新东方差点被它害死！》曾三天点击量破10万+，并被多个知名网络平台和杂志转载。

内容简介

经 营 者 应 该 在 企 业 内 “坐 阵 ”吗 很多经营者都有这样的困惑：如果自己长期待在企业里，员工会形成依赖，不敢做决策，凡事都要请示，这样既造成了工作效率低，同时也使员工的成长缓慢；可是，如果经营者长期都不在企业内的话，又担心企业的运转会失控。到底该如何选择呢？ 其实，从表面上看起来，经营者似乎在为员工的成长殚精竭虑，但实际上，不过是经营者想要逃避责任的借口罢了。难道员工真的是离不开经营者吗？其实，就决策的能力而言，经营者未必比下面的管理者要强，问题在于下面的管理者并不具备经营者所拥有的资源和权力而已。普通管理者并不需要依赖经营者的决策才能开展工作，只不过他们不想逾越自己的权力界限或承担超出自己职责范围的责任而已。经营者这样患得患失，想要培养出真正的人才是非常困难的。 事实上，无论是经营者也好，还是下面的管理者也好，想要做出正确的决策都需要一套正确的思维模式。经营者是否长期待在企业内，与员工的能力成长无关。重要的是，员工是否能掌握一套指导自己工作行为的科学的思维模式。 企业要想强调过程的重要性，想通过过程管理来保证结果，首先必须让员工建立起一套科学的思维模式来对过程加以分析和判断，否则过程管理就是空的。这种科学的思维模式就是已经在全世界许多企业，特别是日本企业，例如丰田、京瓷成功运行了许多年的“PDCA循环”。 “PDCA循 环 ”绝 不 简 单 中国有很多企业更重视一些具体方法或工具的应用，不太重视对员工思维模式的培养，这使得企业的工作效率普遍不高，也很难培养出人才。而日本许多企业，每一个新员工进入企业之后，就会接触到“PDCA循环”，而且在日后的工作中，也会反复接触和学习“PDCA循环”。在丰田公司，甚至将“PDCA循环”融入到企业的工作报告格式中，他们要求员工将工作报告制作成一页A3纸，将“PDCA循环”的逻辑思路分解在报告中，因此，很多人将这样的报告称为“A3报告”。现在，许多日本企业和欧美企业都在效仿这种做法，国内也有许多企业正在学习和应用“A3报告”。思维模式是相对比较隐性的东西，较不容易被人所发现，但却是真正有价值的东西。 我们认为，丰田公司令人瞩目的成就来自坚定地植根于PDCA之中的管理理念和文化，而不仅仅是精益工具的使用。有人认为，丰田模式中的某些元素对于丰田人来说是自然而然、不言而喻的（因而很难从丰田员工的嘴里探听到有关这个方法的某些元素，因为他们没有意识到这是什么独到的方法），但是，丰田上下对于PDCA是倍加强调的，人们经常将它挂在嘴边。在员工会议上，在一对一的辅导过程中，在内部培训手册和讲座上，甚至在公开演讲中，人们经常明确地提到PDCA，强调它是丰田公司所有经营活动中最为重要的理念。我们认为，如果不能全面领会PDCA的作用和实施难度，对丰田的理解就很难超越具体的工具和管理，因此很可能无法体会到精益生产的好处。 我们的目的是简要阐述能够执行PDCA的系统——一个简洁、严密、精确的系统。本文将围绕如何使用丰田称为“A3报告”的、记录有“PDCA循环”主要结果的一页文件展开。（“A3报告”，因为写在一张A3纸上而得名。这种纸的规格大约为11英寸×17英寸。）“A3报告”的模板可以作为一种指导原则，用来准确、系统地解决工作场所出现的问题。这种流程报告可以记录各种问题的解决方案，以便对方案进行分析、审批，如果获得批准，就执行该计划。这种报告还有助于我们对认知过程进行反省，并将这些认知记录下来，供将来参考。这种报告还能为员工的培训和指导工作提供明确的内容。 ——索贝克Ⅱ?《A3思维——丰田PDCA管理系统的关键要素》 所谓过程管理，就是对对策的制定、落实、检查及调整这一系列的过程进行管理，而这一系列的过程，我们称之为“PDCA循环”。PDCA是Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（修正）四个英文单词的首字母组合，由美国质量学专家戴明博士于20世纪60年代加以推广。最初应用在品质管理领域，后来发现除了产品需要品质管理之外，经营管理的品质更为重要，遂推广到企业的整体经营管理领域。戴明博士对于日本在战后快速恢复经济增长并一跃成为世界一流的经济强国做出了不可磨灭的贡献。 “PDCA循环”不是几个机械的步骤，而是一套逻辑严密的思维体系。“PDCA循环”的每个字母代表一个阶段性的过程，计划、执行、检查、修正，看起来似乎并没有什么玄妙的东西，但是，如果我们尝试着再深入思考一下它们内在的含义：计划什么？实施什么？检查什么？修正什么？你会发现，大多数人并不能很清楚地表达出来。例如计划的内容，有的人说是制定目标，有的人说是关于时间、地点和相关人员的明确，等等。其实，这些内容都是计划的一部分，但却不是最重要的部分。计划最重要的部分是对策，也就是说通过什么对策来达成目标，计划的核心就是明确对策。 按照“PDCA循环”，接下来是执行对策，检查对策（对于达成目标而言是否有效？），最后是修正对策。我们可以看到，整个“PDCA循环”实际上是围绕着对策来运转的。 在PDCA的四个环节中，哪个环节最重要呢？中国的企业一般认为是D（Do）。D（Do）体现的是行动力，正所谓“先开枪，再瞄准”。从过去几十年来看，由于各行各业的需求都在持续地增长，许多企业实施了“成果主义”的人事制度，以刺激员工的行动力，的确收到了很好的效果。然而，时移事易，这种制度在市场饱和、竞争激烈的当下已经越来越乏力了。中国企业认为，其次重要的环节是A（Action）。经营者和管理者都认为，既然发现有问题，就要及时进行纠正，因此大多数企业的经营就是一个不断试错、不断调整的过程。过去几十年中国经济繁荣发展，市场上的机会真的很多，可以给企业犯错的机会也很多，但是现在呢？未来呢？还有那么多的机会吗？市场和顾客会宽容企业一次又一次地犯错吗？企业的经营是否应该变得更加严谨、更加理性呢？行动力固然重要，但思考力将是现在和未来企业竞争的关键。现在和未来企业更重视的应该是P（Plan）和C（Check）。注重P（Plan），就是要在建立目标之初就努力找到正确有效的对策，即一开始就尽可能把事情做对；而注重C（Check），则是不管目标最后是否达成，都要不断审视目标和对策之间的对应关系，充分判断对策的有效性，为下一次的行动积累经验。 戴明曾经对企业的研发工作进行总结，阐明了“PDCA循环”在其中的应用。需要说明的是，戴明在其理论构筑的后期将“PDCA循环”改称为“PDSA循环”，S的英文是Study，意思是学习、研究，戴明认为将这一步骤描述为“检查”（Check），不能很好地反映这一步骤的内容和重要性，导致很多人产生了误解，所以他做了一个调整。由于这个调整是在他职业生涯后期做出，因此，企业界普遍认可的依旧是“PDCA循环”。 革新与提高的一个总的先决条件是：创造能让每个人都能享受工作乐趣的环境。在这样的先决条件下，人们可以有信心地期待产品革新、服务革新、程序的改善和革新、现有产品的提高、现有服务的改善。 “PDSA循环”之所以会有帮助，是因为“PDSA循环”是学习流程图。 其第一步是计划：人们将有关改善或革新的想法、新方法或多种方法比较写在纸上，变成计划。也就是说，想法导致计划或测试。第一步是整个循环的基础，匆忙开展是错误的。 匆忙开始可能导致高昂的代价，结果又令人沮丧。 执行的第一步可能会产生全新的想法，这些想法更成熟。如果在初始阶段多花时间，比较选择的可能结果，可以减少回头路。 第二步是执行。开始测试、实验，最好是根据第一步决定的计划。 第三步是研究结果。是否与希望或期待的一致？如果不是，是什么问题导致的？或许是一开始我们就不明白我们在做什么；或许测试或实验的设计没有产生我们需要的信息？那么问题在哪儿？或许一开始自己迷惑了，应该从头再来，回到起点，制定一个新的计划。 第四步是处置（如果能走到这一步）。处置的意思是改变或放弃。或者在不同环境或条件下，再重复一次，看看结果是否相同；如若不同，也许要对原则稍做修改。 ——爱德华·戴明于1992年在福特汉姆大学的演讲报告 上述报告以研发工作为例进行说明，对于其他领域的工作也同样适用。 而很多企业虽然从表面上看似乎也在实施“PDCA循环”，但是却是围绕着目标运转。这些企业在制定计划时更关注的是如何将目标订得更为准确，以及如何将目标分解到个人身上。他们并不关心对策制定的过程，他们觉得只要有人对目标承担责任了，就能确保目标的达成。另一方面，当工作周期结束后，如果目标并未实现，这些企业会让当初承担目标责任的员工出来解释为何达不成目标，而不是去分析当初在计划中所制定的对策是否有效，而员工解释的理由对于解决和改善相关的问题而言很显然是基本无意义的。“PDCA循环”的基本特点是：每一次循环都会使工作的水准上升一个台阶。许多企业实施“PDCA循环”很长时间，但总感觉“还是跟原来差不多”，这就说明“PDCA循环”只是在机械地运转，并没有真正帮助企业提升管理水平。 1.第一次看到“当薪酬不再与绩效挂钩”这一说法时，激发了我的好奇心，不是说按劳取酬吗？如果收入不与业绩挂钩，难道还和后台、关系挂钩不成？仔细阅读下去，才明白作者的用心，并不是不提倡员工创造好的业绩，而是反对为了片面追求业绩而忽视企业的本质——为用户创造价值。 2.“PDCA循环”目前已被很多先进的互联网企业所采用，它强调“围绕为客户创造价值打造企业的运营系统”，事实证明，好的经营机制追求的是品质和创新，而不是片面追求短期业绩。