联盟(互联网时代的人才变革)(精)

作者简介

　　里德·霍夫曼，毕业于斯坦福大学和牛津大学，是举世闻名的企业家、投资人士。入选2013福布斯全球富豪榜前500名。 他是世界上最大的职业社交网LinkedIn合创人兼执行董事长。该网络会员突破两亿，且每1秒钟就有3名新会员注册。里德之前任PayPal执行副总裁兼创立理事。他还是著名的硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，也是100多家技术公司，包括Facebook和Zynga的早期投资人。 拥有庞大人际网络的里德被誉为硅谷英雄，除了因为硅谷最成功的公司背后都站着霍夫曼的身影，还在于他树立了创业家互相帮助的典范。在硅谷的创业者中流传着一句话：“你和里德·霍夫曼聊过吗？”里德在会见他人的时候，也都会问：“我能帮你忙吗？” 深度理解技术变革，多层次的人性沟通，这两大能力让里德·霍夫曼成为网络时代的大赢家。而如何感知并利用信息时代的商业趋势，他用《至关重要的关系》为你解答！

内容简介

试想这是你第一天到一 家新公司上班。公司经理热 情欢迎你来到这个“大家庭” ，并表示希望你在今后许多 年中为这家公司效力。然后 ，她把你带到人力资源部， 那里的负责人让你坐在一间 会议室里，花30分钟时间说 明90天的试用期，而且即使 过了试用期，你也只是一名 “自由雇佣制”员工。“无论 何时、无论何种原因，你都 可能被解雇。即使你的老板 完全没有理由，你也可能被 解雇。” 你刚刚经历了现代雇佣 关系的根本性脱节：雇主与 员工的关系建立在不诚实对 话的基础上。 如今，几乎没有公司会 直截了当地提供有保证的职 位；这种保证会被员工们认 为是幼稚、虚伪的，或者兼 而有之。相反，雇主会含糊 其词地谈论录用和任期问题 ：他们的目标是留住“优秀” 员工，而时限是—不确定的 。这种模糊性实际上破坏了 信任基础—公司要求员工向 其做出承诺，但不会报以相 同的承诺。 许多员工的对策是做两 手准备，一有机会就跳槽， 不管他们在面试过程或年度 考核中如何表忠心。 双方的行为方式与其官 方立场公然矛盾。由于这种 相互的欺骗，双方互不信任 。自然，也没有哪方会从这 种关系中充分获利。雇主不 断失去有价值的人才，而员 工无法充分投入目前的工作 ，因为他们正不断地在市场 上寻找新机会。 与此同时，管理者被夹 在中间。他们连承认这个问 题都十分谨慎，更不用说解 决它了。他们不是思考如何 以有远见的方式促进员工发 展，而是担心如何在完成重 要项目之前保证团队的完整 性。没人想冒被抛弃的风险 ，因此没人投资于长期关系 。 雇主、管理者和员工需 要一个新的关系框架，一个 他们彼此承诺可以真正保持 的关系框架。这就是本书旨 在探讨的内容，我们认为它 将有助于打造成功的企业和 发达的事业。 旧的雇佣模式非常适合 处于稳定期的公司。在稳定 期中，公司不断壮大，以利 用规模经济、改进流程。这 些企业巨头向员工开出了一 笔心照不宣的交易：我们提 供终身工作以换取忠诚服务 。“最大化地保障员工是公 司的首要目标”，通用电气 （GE）的员工福利经理厄 尔·威利斯（Earl Willis）在 1962年写道。在那个年代 ，职业被认为几乎与婚姻一 样永固。雇主与员工彼此承 诺，不管业绩好还是差，不 管牛市还是熊市，只有退休 才能将他们分开。对于白领 专业人士而言，职业生涯的 进程就像乘坐自动扶梯，只 要循规蹈矩，未来就一定能 按部就班地晋升。由于双方 都预期这段关系将永久存在 ，因此双方都愿意对这段关 系和彼此进行投资。 然后世界发生了变化， 这种变化既有理念上的也有 技术上的。股东资本主义的 兴起导致公司和管理者将重 点放在实现短期财务目标以 提升股价上。长期投资让位 于短期成本削减措施，例如 “规模优化”，即我们过去常 说的“裁人”。大约在同一时 期，微芯片的发展迎来了信 息时代，引发了通信革命和 商务全球化。美国三大汽车 制造商等公司发现它们正在 与更精益高效、更野心勃勃 的对手竞争。 由于这些转变，20世纪 五六十年代的稳定让位于迅 速而不可预测的变化，曾经 稳如泰山的公司开始被越来 越快地挤出标准普尔500指 数。适应力和企业家精神成 为实现和维持商业成功的关 键，随着计算机和软件的普 及将摩尔定律渗透进经济的 每个角落，它们的重要性日 益增长。如今，任何连上互 联网的人都有能力与全球数 十亿人沟通。人类历史上从 未有如此多的人被网络联系 在一起。 P3-7