QBQ问题背后的问题(Ⅲ成就组织卓越)

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在一家快餐店吃午餐的时候，我注意到在“免下车” 服务窗口的墙上挂着一块电子钟。电子钟所使用的是大号 的红色字体。每当有“免下车”的客户到来，电子钟就会 从零开始计时，清晰地显示为每位客户服务所需的秒数。 我询问为我结账的女士那块电子钟是怎么回事，她回答说 ：“那块钟记录了我们接待外卖客户的时间。”听了她的 回答，我觉得很有意思，继而又问道：“你们如何使用这 些时间信息呢？你们以此来记录每位服务人员平均每天的 工作时间吗？”这时，一直站在旁边倾听的客户服务负责 人开口了，他十分热情地回答了我的问题：“不，不，我 们每3小时对记录进行一次计分。你应该知道，我们以效率 为本。”听了他的话，我突然意识到，并非所有人都做到 了以效率为本。 想一想，你所在组织的工作效率如何呢？ 卓越的组织具有强烈的紧迫感。它们的成员会非常迅 速地完成要做的事情。这样的组织用于等待组织批准的时 间很少，用于开会的时间很少，“委员会决策”更少。他 们拒绝烦琐的规章制度，当规章制度确实成为妨碍工作效 率提高的障碍时，管理层就会拿起锋利的剪刀，随时准备 为组织清除一切阻碍其前进的繁文缛节。 1887年创立于明尼苏达州圣保罗的富勒公司是一个非 常受人尊重的组织。该组织的一位经理人员曾经和我讲过 这样一个有趣的比喻：“约翰，假设有一条蛇爬进了公司 的休息室，然后，我们大家的反应就是围着这条蛇进行细 致的分析，一起讨论它是怎么爬进来的；它为什么爬进来 ；它究竟是什么物种，等等。那样就太糟糕了。如果有人 能够迅速抓起一把铲子，将蛇头砍掉，那问题不就解决了 。”请蛇类爱好者们原谅啊——我也是蛇类爱好者。但是 ，他的话确实是事实。当子弹已经向脑袋飞来的时候，不 要忙着召集大家开会商量对策，也不要站在一旁无所作为 ，要立即采取行动！ 事实上，有些决策并没有那么复杂。如果一条蛇爬进 了大厅，大家都小心一点儿就可以了。如果你正在寻找一 个供应商作为合作伙伴，那么，先找出几个备选方案，逐 一分析，最后选定其中之一就可以了。组织往往会为自己 设置太多的环节，此外，决策的参与者众多，以至于原本 只需要一天或一周时间即可做出的决策，最终却耗费了几 个月，有时甚至几年。 工作效率低下的组织没有认识到这样烦冗的决策过程 究竟浪费了多少金钱。烦琐的决策过程不仅花费了所有参 与者的时间和精力，而且占用了原本可以用来解决其他问 题的时间。例如，我确实见过一些为了价值50000美元的决 策而支付了决策人员250000美元工资的“烧钱委员会”。 我敢保证，你肯定也有过同样的经历。简单的数学计算并 不足以说明问题。一位《财富》500强企业的经理曾坦诚地 表示：“我所在的组织并不属于卓越组织。我所在的组织 是一个不错的组织，声誉很好，但问题就在于组织的决策 往往需要很长的时间。市场的变化快如闪电，然而，我们 总是慢了一两步，因为一些莫名其妙的委员们还在计划着 下一次会议。为了等待迟迟不决的决策结果，我们已经错