绩效管理的8节实战课

作者简介

**人力资源总监，实战培训师，北方华创外部董事，清华大学继教学院特聘讲师，对外经济贸易大学**商学院专业会计硕士校外导师，中关村人才协会人力资源专委会委员。 多年大型国企集团、民企集团、外资集团的人力资源管理和综合管理实践经验；熟悉IT、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律；擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计、公司价值链分析、人力资源IT项目推进等；对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践。

内容简介

第1节课 人力资源管理的逻辑模型 一、源于战略的人力资源逻辑模型 做生意要有商业模型，做业务要有业务模型，做企业要有经营模型，做人力资源也要构建几个务实的人力资源模型。人力资源工作属于职能模块的工作，想要出彩的话，人力资源经理人一定要有经营的意识，努力经营好公司的人力资源工作，而不仅仅是管理好人力资源事务性的工作。 企业的经营大体上可以分为经营客户和经营人才两条线：经营好客户能带来比较好的经济收益；而通过人才发展体系的构建来培养员工和经营人才，使员工能够心甘情愿地服务客户，必然会提高客户的忠诚度，这时企业经营的经济性目标反而成了副产品。 我依据经营人才的理念设计了如图1-1所示的人力资源逻辑模型。 图1-1所示的逻辑模型的内容，*下方是人力资源的4个核心模块：绩效、薪酬、聘用和培训。除此之外，人力资源工作还包含任职资格、干部管理、企业文化、员工关系、职位管理、人力资源规划、组织发展等，这些都是人力资源管理的核心内容。展示这个模型，目的不是告诉大家人力资源有多少个模块，而是想说人力资源部门所有的工作，都是从模型*上面的两个模块派生出来的，即企业战略目标和业务价值链。 企业人力资源所有模块的工作，究其源头一定是业务，是从企业的业务需要派生出来的。如果企业人力资源的工作与企业的战略目标、业务价值链不一致，一定是违背企业经营初衷的。所以说人力资源从业人员在企业内部开展人力资源工作的时候，一定要先判断如下几个问题：  企业的基本状况怎么样？  企业处于生命周期的哪个阶段？  企业的战略目标是什么？  企业当下的主要工作目标有哪些？  企业的业务价值链是怎么展开的？ 这样在开展人力资源工作的时候，才会有的放矢，不会给企业的生产经营带来比较大的非正常的内部干扰。 在企业发展的不同阶段，人力资源工作的侧重点也不尽相同。 企业在创业初期，人力资源*主要的工作就是业务模型的设计，明晰业务模型之后需要界定业务目标。业务模型和业务目标清晰之后，接下来的工作是人员梯队的搭建，创业初期主要是业务团队和技术团队的搭建，不需要搭建特别大的职能团队。然后把人和资源集中投入目标业务中，开疆辟土。所以在创业期企业人力资源的主要工作是人员招聘和新员工的培训，迅速为企业的发展招募到质优价廉的人才以及战略型人才，同时培养新人，使其快速适应企业中的角色，发挥价值。 企业在发展稳定期时，企业业务和人员相对比较稳定，人力资源*主要的工作是薪酬激励、绩效激励、人才的保留和培养、企业文化建设。这个阶段企业业务成熟，流程规范，薪酬在同行中一般是跟随型，不占优势，所以人员的激励和人才梯队的搭建显得尤为重要，要为企业以后的发展保留和培养足够的人才。 当企业进入衰退期后，人力资源*主要的工作是配合企业业务的转型和退出，做好裁员和稳定工作。在这个阶段，企业的大方向应该是培育新的增长点和战略的转移，原有的业务如果不能创新，需要逐步退出经营、维持稳定或者整体出售给其他企业。 那么什么是价值链呢？如图1-2所示，这是一个基本的价值链分析示例。 从图1-2中可以看到，价值链的基本活动包括市场、研发、生产、销售和客户服务。 (一)市场环节 企业要通过市场活动，找到市场有哪些需求(产品和服务)。因为企业存在的核心目的是通过分工和协作，提高生产效率，为客户提供*多*好的产品和服务，所以说市场需求分析是价值链分析的首要工作。 (二)研发环节 发现市场需求后，企业内部要判断能不能研发出合适的产品和服务来满足客户的需求，企业的技术部门或者研发部门要做可行性分析，从技术上和经济上判断产品和服务的可行性，然后做定制性开发。 (三)生产环节 企业产品研发出来了，能不能生产出来？如果不能生产出来，怎么办？当然，现在互联网企业的价值链不再是直线型的，好多是弯的，企业自己不能生产产品也不再是问题了，它们可以把生产外包出去，只要做好供应链的管理即可。这一点苹果和小米做得**好，但是合格的供应商管理成为关键。 (四)销售环节 产品生产出来之后，如果不能销售出去，实际上就变成了库存，成为沉没成本，对企业是**不利的。有市场需求，就说明有企业的客户，但不一定是你的客户。互联网企业的用户和客户的价值差异是比较明显的，如果不能把用户转化成你的客户，生产得越多问题越大，所以销售环节很重要！ (五)客户服务环节 通过前面4个环节，产品到达客户了，再通过技术服务和客户服务，让客户满意，达到重复销售的目的。 以上是企业的基本活动。一般企业做战略规划时，都会从这几个方面去考虑，确定年度计划时，也会从这几个方面去设计。但是，当战略或者年度计划在企业实际经营过程中展开后，我们会发现有遗漏：  在哪里生产?就会涉及厂房或者设备，属于行政管理。  谁来生产呢？属于人力资源管理。  用多少钱来生产研发？属于财务管理。  公司的业务流程顺不顺？属于信息化管理。 以上这些在价值链上属于辅助活动，将主要活动和辅助活动相结合，推导出的结果就是毛利，这就是价值链。 弄明白了企业的价值链，人力资源经理人基本上就明白了企业的运营，明白了企业各部门的重点工作所在，只有懂运营的人力资源经理人才会在开展工作的时候不被业务经理忽视，也才能够参与企业的运营，体现价值。 所以人力资源从业人员一定要清晰地判断自己所服务企业的战略和业务价值链，在合适的时机配合业务推出得力的人力资源政策和项目，推动业务向前发展，成为业务发展的助力。如果人力资源从业人员在企业内推进的人力资源项目或者开展的工作跟公司当下的业务需求不匹配，一定会给企业经营带来干扰，给各级经理和总经理带来不必要的麻烦，那么总经理对人力资源工作一定是不满意的。因此，人力资源经理人一定要发自内心地明白一件事：人力资源所有的工作都是从业务派生出来的！人力资源的工作要来自业务，要为业务服务，不能给业务带来干扰，这样在不久的将来，你的公司的人力资源工作才能高于业务，人力资源的工作价值才会体现。比如阿里巴巴的业务板块出现问题时，往往冲在*前面解决问题的就包含人力资源部门。 二、基于战略的人力资源管理模型 人力资源的逻辑模型讲述的是人力资源职能工作和企业业务经营的内在关系，即企业人力资源工作源于企业业务的需要。而人力资源管理模型着重介绍由业务到人力资源的诸多模块的内在关联。 我所给出的模型如图1-3所示。 这个模型分屋顶和房间两个部分。屋顶是企业使命、愿景和战略。中间用管理界面切分了一下，房间是人力资源的相关职能模块。 (一)使命 企业经营的源头是使命，人力资源工作的源头也是企业的使命。什么是使命呢？使命就是企业为什么存在的理由，或者说老板办企业的目的。企业的使命是在不断进化的，在企业很小的时候，使命只有一个，就是赚钱，先让自己活命。当企业发展壮大了，尤其是人员过了100人，销售额在1亿元的时候，企业的使命就已经细化了，变成企业今后较长一段时间内或者百年企业所追求的那种东西了。  麦肯锡：帮助杰出的公司和***为成功。  沃尔玛：给普通人提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。  英特尔：成为**互联网经济*重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通信和服务及解决方案等方面提供**的关键元件解决方案。  华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造*大价值。  百事：立志将百事公司建为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是企业所有经营活动所遵循的原则。  西门子：为消费者和股东创造价值。 (二)愿景 愿景是企业在使命的**下所要达到的美好情境，即企业将来发展成什么样子。也就是老板经常给大家画的那张“大饼”：将来我们要上市，我们要普惠大众，每人配房配车等。  西门子：成为行业标杆。  华为：丰富人们的沟通和生活。  联合利华：每**，我们都致力于创造*美好的未来。  百事：在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造*加美好的未来。 (三)战略 战略是企业达成愿景的路径。一般情况下，企业的战略周期有3年、5年或者10年的，时间跨度视企业的管理偏好而定。一般情况下，10年的战略都是不太靠谱的，一般管理能力好的企业能做好3年的战略规划，并逐年滚动发展就算是比较厉害了。当然企业战略的优劣也决定了企业人力资源规划的优劣。凯洛格董事长王成在《战略罗盘》一书中提到关于决定企业战略优劣的四大问题：  战略有没有？你有战略吗？如果有，你能用一句话说清楚公司的战略吗？这是计划视角要解决的核心战略问题。  战略好不好？你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略问题。  战略实不实？战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源和扎实的能力作为战略落地的基石，这是能力视角要解决的核心战略命题。  战略快不快？天下武功，唯快不破。在剧变时代，你不仅需要科学规划战略，*需要加速进化战略。这是学习视角要解决的核心战略命题。 所以人力资源的职能战略的有、好、实、快也取决于公司的战略规划能力。 (四)管理界面 屋顶和房间的中间是管理的界面。从人力资源职能的口径看，大家对“管理界面”这个名词实际上是陌生的。一般企业发展到一定规模之后，管理者就会对管理界面熟悉起来。尤其是建立分支机构之后，随着分公司和子公司的跨区域建设，管理界面的概念和应用就会浮出水面。管理界面的内涵包括：总部有哪些权力，分支机构有哪些权力，总部部门有哪些权力，分部部门有哪些权力。管理界面的划分意味着总部的权力和分部的权力的界定，也就是说：如果企业总部权力大，那么总部聘用的人员的能力要强，并且编制要多，相应的分支机构的编制和人员能力会少一些、低一些；而如果分支机构权力大，那么分支机构聘用的人员能力要强一些，编制也要多一些。 所以管理界面的确定，实际上就是权力的划分，然后基于此去做人力资源战略和规划，即人力资源规划。 (五)工作分析 在企业的大战略之下包括职能战略，人力资源战略就是其中的一个，工作分析是企业人力资源战略达成的*有效的工具之一。之所以这样说，是因为企业要想达成战略目标或者年度计划，首先要确定企业组织结构应该怎么设计，应该设计几个部门、几个子公司或者分公司；然后确定每一个部门要配多少个岗位，每一个岗位应该干哪些工作；*后确定每一个岗位应该有多少编制，这就是工作分析。简言之，工作分析是企业的定岗、定编的工作。 企业的年度计划目标定了之后，应该盘点一下，完成这些目标应该有几个部门或几个单位，它们下边应该设多少岗位，每个岗位能配多少人，才能达成企业的年度目标，所以每年年底或年初每个企业应该做一次工作分析。工作分析之后，企业的编制就确定了下来。之后做人才的盘点：现有在岗人员中哪些人员是可以留任的，哪些是需要晋升的，哪些是需要退出的，哪些是需要培训的，还需要招多少人……这就涉及了下一个模块——聘用管理，意味着该招聘员工了。 (六)聘用管理 招聘包括内部招聘和外部招聘，基于工作分析的结果，人力资源部门配合业务部门做员工的甄选工作。只有合格的人员到岗之后，企业的正常经营才能开展，没有人，一切的规划和计划都是空谈。 (七)薪酬管理 在做完工作分析的基础上，明晰了组织架构、岗位说明书和部门的职责之后，接下来要做岗位的评估。 岗位的评估是要评估各岗位在公司内部价值贡献上都处于什么样的水平。根据价值贡献把企业内的岗位按管理、研发、营销、设计、生产等划分出来等级，就形成了薪酬的结构。然后再结合薪酬调查、绩效的政策，设计出来企业的薪酬体系和福利策略。 (八)绩效管理 绩效管理的源头是企业的年度计划目标或战略目标。企业为了达成目标，首先要搭建企业的三级目标体系，基于目标体系形成配套的KPI指标体系，然后配套资源形成计划；基于企业的目标做工作分析；基于工作分析形成的编制预算做人员的配置(含招聘工作)；基于工作分析形成的岗位说明书做岗位评估，形成薪酬结构；基于人员的配置会涉及人员的猎取和发展，而人员的发展实际上包含干部的选拔和培养，在做干部选拔和培养的时候，还会涉及素质模型、任职资格的设计、培训体系的搭建。所以绩效管理模块可以说是一个平台模块。 当然，绩效考核的结果会应用在员工的培训、晋升、薪酬晋级、评优、人员的进出(员工关系管理)等方面。 (九)企业文化 人力资源管理的模型源头一定是企业的使命、愿景和战略，然后才是围绕着绩效管理去展开的。当然，还有一个模块是企业文化。企业文化这个模块比较特殊，是糅合在所有的管理模块中的。图1-4是企业文化模型：核心是价值观，落地靠制度文化，布道要有表层文化。 以上就是人力资源的管理模型，这个模型说明企业的人力资源的各个模块之间是相互联系的，也是有内推关系的。 1.《绩效管理的8节实战课》一书的作者邓玉金在业界具有较高的知名度，又依然活跃在培训一线，同普通的企业人力资源工作人员频繁接触，能够很精准地将该书推送给适合的*众。后续作者会陆续创作人力资源管理方面的*多相关内容的书稿，打造出一个完整的企业人力资源管理书系。 2.《绩效管理的8节实战课》一书的特点是落地实*，条分缕析，又结合了丰富的图表进行讲解，还有具体案例的阐述，**方便人力资源部门的工作人员自学使用。 3.作者有相关视频课程在网上免费播放，可供读者观看学习。