高绩效团队教练(第2版)

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团队需要提升解决系统冲突的能力 团队出现利益相关者冲突的情况，在董事会当 中也是非常普遍的。很多组织中最重要也是最困难 的一种关系，就是董事长和CEO之间的关系。董事长 代表着投资者和（或）监管机构的需求，而CEO则代 表着员工或客户的需求，当某种利益相关者冲突未 能清楚地表达出来或解决掉时，逐渐发展下去，董 事长和CEO的关系就常常会变得个人化，或者被视为 权力斗争。 冲突太多或冲突太少的高管团队都不会很高效 。我曾经开发出一个“必要冲突法则”，说的是： 团队内的冲突，和它们所带领的、身处其中的系统 之内的冲突相比，应该不多也不少。所以，有必要 帮助团队（和董事会）提升它们的集体能力，以管 理系统冲突。 人类要学会适应多重成员身份 对团队成员来说，另一个越来越大的挑战，是 世界的联系越来越紧密，组织越来越矩阵化。现在 的高层领导者或经理们很少只归属于一个团队。一 位CEO可能既是董事会成员，又领导着高管团队，还 担任一些子公司的董事会主席，此外还任职于行业 委员会、合资公司以及一些工作小组。整个组织的 高管层可能都是这种情况。然而很多领导者及经理 都从心理上在与这种多重成员身份和归属的情况做 斗争。社会学家和人类学家告诉我们，作为一个物 种，我们学会了如何对我们的家庭群体或部落保持 忠诚，这就导致了我们想要保护其免受其他易被看 作威胁的群体的侵害。 我记得当我还是一位非常年轻的经理时，我既 是我所在部门的领导者，也是公司管理团队的一员 。我刚被任命，就有部门成员问我：“你是站在哪 边的？是我们团队，还是公司管理团队？”我很快 就学会了说：“我对两个团队都是100％忠诚的。” 但是，说起来容易做起来难，特别是当每个团队（ 有时还是言辞激烈的）来和我说另一个团队出了什 么问题时。在这种压力情况下，我很容易就成为授 权代表的角色，不能全然地起到另一个团队的成员 的作用，而只是成为那个团队观点的代表，只有当 它们的利益受到威胁或者需要进行推销时，我才说 话。然后当我回到另一个团队当中时，我又开始代 表上一个团队的观点。这样就会成为巴里·奥什里 （Barry Oshry）所描述的那种“为难的中间派”— —游走于两个团队之间，不在任何一边站队的邮递 员、外交官或仲裁员。 世界正在变得越来越复杂 我的一位教练同事向我详细讲述了一位高管的 故事。这位高管说，唯一让他感觉自由的时间是长 途航班的途中，他发现在飞行过程中，自己可以更 深度地思考公司业务所面临的更大挑战，还可以以 一种相对不太混乱的方式，对自己需要在其中展现