领导如何赢得追随

作者简介

冈本宪宏，知名大学企管研究所毕业，任职于跨国性企业高阶主管多年，目前在多家公司担任顾问，并往来各大专院校举办讲座，对于“企业领导管理”尤有专精，于相关报刊媒体发表多篇文章。著有《史上最强的24个管理法则》《史上最强的23个领导法则》等。

内容简介

领导法则02 管理少一点，领导多一点 “管理”和“领导”的差别在哪里？ 像罗斯福、丘吉尔和里根之类的领导人，他们就 有办法激励一些有 才干的人，让他们把事情做得更好。 而所谓的管理者呢，却总是在复杂事务的细节里 打转，这些人会把 “进行管理”与“把事业弄得复杂”视为同义。他们 往往只会试图去控制 和抑制，而把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上 。 在杰克·韦尔奇的心中则认为，新时代的世界将 不再属于经理人，这 个世界应该属于那些热情而有魄力的领导者。 因为“无能的经理人摧毁工作，他们是企业的， 同时也是工作的杀 手。” 世界上的任何人都是影响别人和被别人影响的。 影响别人行为的举 动，谓之“领导”；而影响别人行为的能力便是“领 导力”。因此，领导 力的本质就是一种人际关系，就是一种影响力。 领导者所能体现的就是他在企业内部和外部的人 际关系。只要各种关 系处理好了，企业业绩自然就会蒸蒸日上。人生不也 是如此。 别再管理了！ 昔日美国企业的运作非常接近军方的发号施令体 系：上司下命令，下 级执行。指令源自上层，下级只需听从，然后遵照执 行即可。大多数企 业，都存在这样的传统认知，管理者的职责就是监视 、监管、监控，只要 能监督部下正确地工作就行了。而且公司管理者只忙 于到处召开高层会 议，至于确认基层的工作，例如工厂里和其它地方运 行正常与否，那就是 经理们应该做的一切。 这样造成的结果是，高级经理人沉溺于文书作业 中，失去与现实的联 系，他们渐渐与外界脱节，所有事情的反应速度愈来 愈慢，最后就会沦落 到被淘汰的命运。 这种所谓的“管理者”确实必须被人唾弃。 杰克·韦尔奇便非常不喜欢“管理”这个概念。 在他眼里，大多数的 经理人都是管理过多，而过多的管理便促成拖拉懈怠 的官僚习气，但这恰 恰是大公司要极力避免的。 甚至想过把“经理”这个名词一并淘汰，因为它 意味着“控制而不是 帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不 是加速器。”组织内 部的“经理”往往把经营决策搞得毫无意义的复杂与 琐碎。 “这些老一辈的家伙以为‘管理’就是高深复杂 ，以为装出一副比其 它人都聪明的德行就是管理！” 从这样的言论我们就可以知道，杰克·韦尔奇对 “经理”职位真的看 不顺眼到了极点，有人曾经问杰克-韦尔奇对“经理 ”的看法会不会太过 于情绪化？这位大师如此回答：“我只不过是不喜欢 那些刻意和‘管理’ 结合在一起的怪癖倾向，如控制、抑制人们，让他们 身处在黑暗之中，将 他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的 脖子，你就无法将自 信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长 ，允许他们获得胜 利，然后论功行赏。” 杰克·韦尔奇继续解释：“经理这个名词太容易 和控制画上等号，这 就意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将 热情与经理联想在一 起。” 在杰克·韦尔奇看来，没有人应该被称为“管理 者”。相反的，他非 常钟爱“领导者”这个字眼。 因为“领导者”是那些可以清楚地告诉人们如何 做得更好，并且能够 描绘出远景构想来激发人们努力的那种人。 杰克·韦尔奇又举了许多说明，表达他对“管理 者”与“领导者”不 同之处的看法。例如：管理者使各项活动变得迟缓； 领导者则促使业务平 稳、迅速运转。 管理者们互相自抬身价，关在象牙塔里面，自以 为是地想象外面的世 界；而领导者则会与他们的员工交谈，使员工脑海中 充满美好的景象，使 他们在自己都认为不可能的地位层次上行事，然后领 导者只要让开道路， 员工就可以自动完成事情。 “管理“V.S.“领导”，将把企业带到不同方向 在通用汽车公司的发展史上，有两位举足轻重的 人物，从这两位人物 的身上，我们可以进一步体会“管理”和“领导”将 分别导致公司营运朝 向怎样的道路发展。 第一位是威廉·杜兰特，他在重大问题上总是喜 欢一个人作决策，喜 欢那些同意自己观点的人，对那些敢于当面冲撞他的 人决不宽恕。 在杜兰特时代的通用汽车公司，光是具有经理头 衔的人就多达25000 人。与其它美国大公司里的“管理者”一样，这些人 超级擅长文书作业， 他们可以编制出各种精美的图形、表格等，却对产品 、服务或顾客所知甚 少，甚至漠不关心。 他们的成功只能表现在数字上，但对组织内的各 企业一无所知，对员 工的激励和恐惧也全无了解。 结果，在这种领土内负责企业劳动的管理人员， 逐渐演变成对本身的 成绩要按财务标准来衡量，而非按照是否提高了技术 水准、制造出质量最 优异的产品，或者是否受到顾客的尊崇。 威廉·杜兰特最终的结果是，在他领导下的经营 委员会无论讨论任何 一项决议，都没有人会反对他，但这种“一言堂”的 局面仅仅维持了4年。 4年之后，通用汽车公司就出现了营运危机，业绩表 现愈来愈差劲，杜兰特 也不得不离开通用。 另一位对通用公司有着重大影响力的人物是埃弗 雷德·斯隆，他是通 用公司迄今为止享有最高声望的领导者，被业界称为 “组织天才”。 他原来是杜兰特的助手，曾亲眼目睹杜兰特所犯 的错误，他深知这些 错误的危害，因此为了确保企业的良性成长，斯隆必 须从管理者转变为领 导者。他在融入日常工作的同时，始终保有战略思考 的大局观念，将企业 的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和 员工表现结合起来。 真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的 工作。 所以他在作决议之前，总是向别人征求意见，也 鼓励员工参与争论和 发表自己的观点；他还对基层人员进行培训，使他们 能跟上发展形势。 埃弗雷德·斯隆曾经表示：“在一个正常运作的 企业，企业家应该将 20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事务则由专 业经理人来负责。同 时，企业家精力的80％则应用在关注公司的整体发展 战略和战略层面的领 导工作上。” 在斯隆看来，“使员工留在企业的首要因素就是 管理者的领导力。” 可见现代企业管理要做得好，就得仰赖一位卓越 的领导者。卓越的领 导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得 更好。 而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，把 员工当成小兵一样管 教，而不放过任何可以干预的机会。 P14-19