上任第一年(小团队管理全攻略)

作者简介

林国峰 VUCA时代的组织与绩效专家 北京和林管理咨询有限公司董事长、北京理工大学MBA、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、国际注册管理咨询师(CMC)、国家高级人力资源管理师、实战派企业经营管理专家、组织变革与领导力发展咨询专家、人才与绩效咨询顾问。 曾在《企业文化》《中国中小企业》《人力资源》《中国经济周刊》《中国工商报》等报刊杂志发表了《一个小企业老板的MBA课》、《中小企业协同优势》等多篇经管类文章。 有着近20年的企业高级管理实战经验，擅长企业变革转型、绩效改善、领导力开发、中高层管理技能提升、人才发展、团队建设、人力资源管理体系建设等方面咨询与培训业务。曾服务于正大集团、海尔集团、新中新集团、启迪桑德、中企动力、江川金融、中建政研集团等多家知名企业。

内容简介

1 通过下属，实现团队经营目标 美国麻省理工学院教授摩文经调查发现，大多数成功 的领导都有一个共同点：他们会极力限定自己的工作范围 。这恰恰是很多新上任的主管无法意识到的一点。大多数 新上任的主管，还是秉承“新官上任三把火”的理念，决 心在新的岗位凭借自己的个人能力去实现团队目标。事实 表明，一个成功的主管一定能够最大限度地开发下属的能 力，通过下属来实现团队的经营目标。 我曾经遇到过一个5个人的小团队。这5名员工中，有 一名员工表现特别优秀，晋升到了主管的位置。俗话说‘ ‘新官上任三把火”，新上任的主管在新的位置上，更加 卖力地工作。团队大大小小的事情，他都要亲自过问，把 关每一个细节。 有人一定会说。这是一件很棒的事情。领导应该都喜 欢这样有干劲儿的员工，员工也会喜欢这样负责任的主管 。但是仔细想想，真的是这样吗?如果主管还是像员工一样 去工作，那主管这个身份的意义是什么?当你成为一名主管 时．你需要带着这个问题出发，去适应自己的新角色，找 到自己存在的意义。 对于新上任的主管而言。想要证明自己并没有错。只 是从员工到主管，角色变了，努力的方向也应该改变。员 工的方向是“为业务工作而努力”，而主管的方向则是“ 为管理工作而努力”。这是一种工作方向的转变，更是一 种思维的转变。 举一个简单的例子。某销售团队有5名员工．公司要求 该团队每个月要完成20万元的销售业绩。如果你是主管会 怎么做? 一般来说，新上任的主管会选择以下两种方式： 第一种：主管自己完成10万元的销售额，下属平均每 人完成2万元的销售额。 第二种：主管自己完成5万元的销售额。下属平均每人 完成3万元的销售额。 第一种方式，新上任的主管为了在上级和下属面前好 好表现自己，一个人承担了一半的销售额，远远超出员工 的任务量。 第二种方式，相对于第一种而言．主管已经具备一定 的管理意识，但是并没有充分尽到做主管的责任——下属 的能力没有得到充分发挥。 也就是说无论是选择以上哪种方式，都不算一名合格 的主管。这两种任务分配方式的思维，还停留在员工思维 。 员工的工作主要是完成日常的实际工作和业务操作， 这些都是程序化的工作任务。而作为管理者，需要做的是 劳心费神地思考，团队的任务要分配给谁来做，谁有能力 做好，并且需要监督他们完成任务，确保最终能达到团队 目标。 在上述举例中。真正优秀的主管，应该通过团队成员 完成20万元的团队目标。 为了更明确地看出员工思维跟主管思维之间的差别， 请看表1-1。