公司进化论（伟大的企业如何持续创新）

作者简介

杰弗里·摩尔 高科技营销魔法之父，硅谷战略与创新咨询专家。他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖(如思科的CEO约翰·钱伯斯)的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。

内容简介

除了一个部门之外，思科是一家纯粹的复杂系统公司，它按功能性产品 线组织经营，主要资源分配于工程和销售部门，有客户服务、营销、制造与 物流、信息技术、财务、法律以及人力资源等部门提供支持。这一功能型结 构中唯一的例外，是在2003年收购Linksys基础上建立起来的消费者产品部 门。该部门用其自己的品牌为家庭用户以及一小部分中小企业提供产品。这 是一个自主运营的规模运营部门，其目的是为确保其商业模式不会被母公司 的复杂系统模式拖住后腿。 由于复杂系统企业的组织结构是围绕产品线功能，因此思科必须随时处 理大量的创新难题。第一道难题是管理跨功能的业务流程。按功能组织的企 业倾向于围绕其产品线功能进行运营优化，这就造成了无法快速适应跨功能 流程需求的瓶颈。然而，该公司所服务的那些国际企业所提出的复杂需求又 要求有高度组织化的跨功能协同联动。怎样才能在保持职能集中化的内部有 效性的同时，适应市场的外部需求呢?在这种情况下的最佳实践又是什么呢? 对于许多公司来说，答案是：要按照业务单元进行重组，使得每一个单 元都聚焦于某个特定的垂直市场，并将服务运营优化为针对具体市场的全套 解决方案。这不仅能创造更加和谐的客户关系，同时还能提供培养继任CEO 候选人的温床。然而，这样的做法常常是以牺牲可观的毛利为代价，因为业 务单元模型的固有特性决定了大量功能的分散以及随之而来的重复。思科能 够保持出色的毛利——超过65%——部分的原因就在于它拒绝放弃其功能性 组织的模型。 相反，思科所采用的方法是组建由高级产品线管理者所组成的跨功能业 务委员会。根据市场领域的不同，共组建了三个这样的委员会：全球合作企 业委员会(the enterprise council for global corporations)、通信客户 服务供应商委员会(the service provider council fortelecommunications customers)，以及中小企业客户商业委员会 (thecommercial council for small．to．medium business customers)。 它们各自的目的都很明确：处理客户驱动的需求，并针对这些需求进行一对 一的响应。然而，要让这些委员会工作得当，却是个巨大的挑战。 从开始来讲，这些委员会的存在违背了思科的管理文化。思科的风格是 ，哪怕是很复杂的问题，也只指派给单一的问题处理者，并促使其提出一套 能够符合一种以上具体标准的解决方案。相反地，委员会的做法则是对问题 进行讨论再公布讨论结果，直至达成一致意见，然后在功能性组织内部执行 。对于一家惯于“促其发生”(making things happen)的公司来说，要转变 为“任其发生”(letting them happen)是十分困难的。 特别地，公司内存在一些很难参与这一类团队工作的管理者，而即便他 们在其他领域有着很高的本事，他们也必须离开。随着他们的离开，团队合 作显著增加，而使用同行评议(peer review)进行团队行为评价的薪酬体系 更进一步促进了这种合作。结果，随着时间的推移，委员会制度受到了更多 的关注，特别是在竞争环境要求跨功能协同联动的情况下更是如此。总而言 之，这是一个缓慢的进程，但是CEo约翰‘钱伯斯却有耐心乐见其成。而我 要说的是，这种耐心正是此时事关重大的最佳实践。 看看思科的业绩记录。在第一年里这些委员会没有起到任何效用。第二 年，企业委员会发挥了一些作用，但由于思科本身默认的经营方式就是面向 市场的，所以这也算不上什么丰功伟绩。然而到了第三年，商业委员会取得 了突破。它能够成功地与合作伙伴一道组织一系列面向解决方案的端对端项 目，将面向企业的复杂系统模型运用于一个对价格更为敏感的市场领域。其 中包括产品的工程再造(以简化其安装、管理，使其产品使用更加方便)，为 销售伙伴专设的激励计划(以激励他们发展新客户和新用途)，有针对性的财 务政策(用以支持批发商、转售商以及终端消费者)，以及培训资源(将昂贵 的思科技术诀窍重新包装，嵌入合作伙伴可以接受的低成本服务之中)。所 有这些创新都成功地扩展了思科的复杂系统模式的市场，而无需牺牲公司追 求更高利润的目标。 下面轮到服务供应商委员会了。它所面对的是一个最大的挑战：也就是 ，在认为企业理应倾尽其市场专用资源提供产品和服务的通信行业，如何展 开竞争。干脆创建一个独立但毛利却很低的业务单元，然后就这么勉强度日 ——这种诱惑之大更甚于别处。但是从思科的长远规划来看，这样的做法是 缺乏远见的。思科认为通信网络和企业网络将最终融合成为一个网络。从长 远来看，该公司最佳的战略是与专营通信的企业建立合作伙伴关系，针对这 一领域的特殊市场需求提供服务。 不幸的是，大多数值得合作的商业伙伴都直接与思科进行着主要产品线 的竞争，因此短期内思科必须独立进行创新。此时它关注的是那些早期采纳 新技术的理想主义者，他们通过在其领域内率先提供建立在全IP支柱上的下 一代网络服务，获取竞争优势。这些先驱型的客户成为了服务供应商委员会 关注的焦点。通过满足他们的需求，委员会激发了自身实现跨功能转变的能 力。 思科的委员会制度仍然在推行之中，但是它表明了一家复杂系统模式的 企业可以将功能性组织维持得比想象中更持久，并且借此获取令人羡慕的毛 利。这一战略的另一部分是公司相对于服务收益来说，对产品收益的强调。 这又是一个存亡攸关的最佳实践。 复杂系统模式并没有指出整体解决方案中有多少来自产品，多少来自专 业服务，但它却对基于产品的交付赋予高额利润(假定公司可以保证足够的 市场份额以补偿预先进行的投资)。在无法通过产品许可来满足其收益目标 的情况下，复杂系统公司就会逐渐转向基于服务的商业模式。这导致了毛利 的减少，并且更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。此时更好的方法是 将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用。但是如何才能在不危及总利润 的情况下做到这一点呢? P41-43