创业学/耶商创业与领导力经验教程系列

作者简介

丁栋虹，中国科学技术大学管理学院教授、博士生导师、EMBA核心课程主讲教授，全球企业家研究中心（GERC）主任，长期致力于制度治理与领导力、企业家理论与公司治理、企业家精神与创业管理等研究方向，重点发展了企业家理论，是“企业家学派”的重要开拓者和“异质型人力资本”理论的奠基人，“中国式管理理论丛林”中“经济学家派”的主要代表人物之一。曾任教南京大学、上海财经大学、复旦大学，国家自然科学基金同行评议专家、上海市社会科学院区域发展研究中心及《人力资源报》顾问、《学习与探索》学术委员、上海市曙光学者等。

内容简介

模式设计 商业模式的设计需要模式策略、模式定位和模式 建构三个紧密联系的环节。需要指出的是，模式设计 是一个动态发展的过程，需要不断的完善、修正与变 革。 模式策略 商业模式设计的起点是明确模式策略。成功的商 业模式创新需要企业高管和员工具有侦探般的本领， 即那种于他人无睹之处洞察玄机的能力。正如侦探小 说中的著名神探福尔摩斯一样，他们必须努力挖掘线 索，并将它们以新的方式组合起来。福尔摩斯曾对他 的老友华生博士说过：“侦探艺术的要义是能够从一 系列事实中甄别出哪些是偶然因素，哪些是关键所在 。”像所有的成功商业模式的创新者一样，福尔摩斯 能够看到别人没有看到的事实，从而发现别人无法求 得的答案。 任何创业公司在检讨商业模式、产品、营销思路 、财务计划等议题的时候，凡遇到雾里看花或模棱两 可之时，有一个最简单的法宝，那就是回归一个中心 、两个基本点，即产品、客户和员工。从这个原点出 发，就可以透视迷雾愉快前行了。 掌握需求 商业模式创新更注重从客户的角度思考。从根本 上说，客户价值最大化是商业模式的主观追求目标， 思考设计企业的行为时，视角应更为外向和开放，更 多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的 出发点是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此 ，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考 虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。 一种技术可能有多种用途，技术创新的视角常是从技 术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在 的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和 技术有关的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值 及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。 如果新事业的价值要在市场端与顾客端才能被呈 现，那么设计商业模式显然需要先了解市场中各种不 同顾客的需求。施乐公司的顾客主要是大型企业与专 业影印公司，因此，它看不到个人客户对影印便利的 需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。由于佳能 在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略 ，进行市场区隔分析，由其中发掘需求尚未被满足的 特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创 新构想。 经由市场区隔分析（MarketSegmentAnalysis） 来明确掌握顾客需求并寻求产品在市场中的最佳定位 是设计商业模式的一项重要工作。一般而言，大众市 场都已经为现有厂商以各种功能十分近似的产品（或 标准规格产品）所占有，一项创新的差异化产品想要 立即挑战大众市场，这在新事业开发初期几乎是不可 能的。因此，在设计商业模式时需要进行比较深入的 市场区隔分析，设法发掘尚未满足的需求，并以差异 化产品来应对这类市场需求。 如果新事业开发投入的是新兴科技领域（如2000 年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业 ），由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难发 掘新技术的价值将如何在：新市场中具体呈现。因此 许多达康（．com）公司的商业模式，大都欠缺具体 的顾客需求信息，只能以网络科技的发展趋势来描绘 未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技 市场所遭遇的主要风险。虽然新技术具有创造价值的 高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。 如果商业模式无法自市场区隔分析中找到相对明 确的利己市场需求，那么这项新事业开发将会遭遇无 法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在20世纪 60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜 在的顾客需求，只得不断推出新产品到市场上进行测 试，直到70年代，在大致掌握顾客对这项新产品的需 求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。 创造价值 成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个 独特的价值可能是新的思想，而更多的时候，它往往 是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客 户提供额外的价值，要么使客户能用更低的价格获得 同样的利益，要么用同样的价格获得更多的利益。 一个产品或一个创业公司的成败最关键的是看它 能不能提供可持续的用户价值。基于这个出发点，你 可以有各种方法来提供用户价值，包括商业模式的创 新；产品的创新，把别人做过的产品和科技趋势融合 起来，然后本地化；或者有一个很好的技术创新，做 别人未曾做过的东西。 一般而言，创新幅度越大的新事业开发项目将具 有越高的价值创造潜力。不过，所谓价值创造的难度 并非在技术与产品端，主要还是在顾客端。“我们的 销售职员出去时不要紧盯着客户口袋里的5块钱，你 们负责的是将客户的5块钱转变为50块钱，再从中拿 走5块钱。”马云说。也就是说，创新幅度大小属于 次要问题，主要还是究竟这项创新技术（产品或服务 ）可以为顾客创造哪些价值？这些价值是否是迫切需 要的？是否是无可取代的？ 维生素是补充体力所需，但对一位遭受疼痛折磨 的病人，维生素的价值却远远不如一颗止疼药。顾客 很难评判维生素的价值，因为它的效果很难立即显现 ，但顾客却十分容易知道止疼药的功效。所以，当一 项产品的需求是明确的、迫切的、难以取代的，这项 产品的价值相对较高，也比较容易呈现。这就是为何 在设计商业模式的时候需要进行市场区隔分析，目的 就是要为产品寻找能够比较容易呈现创新价值的顾客 群。 有时纵然是很小幅度的创新，也可能经由适当的 商业模式运作而产生巨大的顾客价值。 复印机市场的后进厂商佳能在1976年推出简便型 桌上复印机。这项新产品的技术创新程度较为落后， 不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也 极为有限。不过来自市场端却是一项能带来重大顾客 价值的成功创新产品，因为它能提供经理人与个人工 作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一 页文件专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家 中或个人办公室中即可满足影印需求。 因此，商业模式中创新价值的实现在市场端与顾 客端，而不是在技术端与产品端。如何将技术端的创 新成果在市场端与顾客端呈现显著的价值将是设计商 业模式的一项主要挑战。 P128－P129