资深战略专家教你搞定企业转型

作者简介

吴越舟，经营战略实战专家，德鲁克学院浙江教学中心首席导师，西安交通大学、清华大学、北京大学、山东财经大学、宁波大学客座教授、工商管理硕士生导师，《销售与市场》专栏特约撰稿人和资深顾问。23年大型企业实战经营管理经验，15年上市公司高管经历，培养过经营及管理人才5000多人。曾任广东邮电设备一厂市场部经理、广东天乐通信设备有限公司营销总监、震德塑料机械有限公司（香港上市）营销总监，现任香港某上市公司集团战略顾问。著有《非常之道：德鲁克管理思想精粹》畅销书。

内容简介

蒸汽机是人类科技史上最具价值的发明之一，据 权威机构统计，截至2010年，全世界97％以上的财富 ，是自蒸汽机问世以来的这250年创造的。互联网的 兴起又预示着一个崭新的时代来临，这个意义与蒸汽 机可相提并论的新事物，将全面颠覆当前的商业社会 生态——开放而快速流动的资金流、技术流、信息流 、人流与物流相互叠加，产生一系列深刻而又复杂的 裂变与聚变，将创造一个全新的商业社会生态环境。 一、得“势”者，得天下 综观近代产业发展，公司的创立一步一步地改变 了世界的模样，推动了社会进步和发展，发展中的社 会又影响着公司持续的生存与发展。时势造英雄，一 个企业的成功与否，总是离不开时代环境的影响和约 束。 如果以企业为中心来论述的话，围绕企业形成了 大、中、小三个生态圈： 第一个生态圈是宏观经济形势，包含国际国内经 济趋势，属于企业大生态圈，是一个在更广泛的区域 经济总体中，生产生活的全体参与者所形成的一个圈 ，这个圈将直接决定消费者的生活方式和工作方式， 继而影响其他两个生态圈： 第二个生态圈是企业所处的产业经济结构，属于 企业中生态圈，是由企业所属产业价值链条上相关企 业共同构筑的一个生态圈，这个圈将直接决定企业的 经营战略，以及如何设定自身的业务模式； 第三个生态圈是企业所处行业的竞争结构，属于 企业小生态圈，是由企业、客户和竞争对手三者所构 成的生态圈，这将直接决定企业的业务竞争战略，以 及如何获取竞争优势。 接下来我们从宏观到微观概述现实的经济发展情 况。 美国经济学家德隆的研究表明，从旧石器时期到 公元2000年的250万年间，人类花了99．4％的时间， 在15000年前，使世界人均GDP达到了90国际元；然后 花了0．59％的时间，到公元1750年，使世界人均GDP 达到180国际元；1750-2000年即在人类历史0．01％ 的时间里使世界人均GDP达到6600国际元，比2000年 前增加了37倍。换句话说，人类97％的财富是在过去 250年，也就是有人类历史以来的0．01％的时间里创 造的。整个世界经济以几何级数的速度向前推进，形 成了人类社会的经济发展的浪潮，为全球经济的发展 带来了无数的创业和发展机会。 在全球经济的浪潮中，中国经历了38年的改革开 放，成功地把握了全球产业布局的新机遇，创造了惊 人的成就。从改革开放之初的百废待兴，到如今经济 总量位居世界第二；从百姓的温饱不足，到进入世界 新兴发展中国家的前列；从物资的短缺，到坐上全球 货物贸易头把交椅……这一系列举世瞩目的成就，让 我们建立了强大的民族自豪感。但是在这份自豪感背 后却隐藏着巨大的风险和危机。在工业时代，中国经 济依靠加工制造业分得世界经济的一杯羹，这种以低 成本、高污染、高能耗的经济增长方式所带来的直接 问题是技术空心化、管理薄弱化，这些问题成为制约 我国经济可持续发展的障碍。 自2012年起，中国4万亿元的经济刺激余波逐渐 消退，内需回归理性，GDP以每年10％左右的高速增 长时代成为历史，中速发展（GDP增长在5％～7％） 将成为常态。国内经济增速的放缓，直接导致以低成 本为主流模式的中国经济，内外交困局面凸显出来。 一方面，随着中国制造业的劳动力红利时代即将结束 ，以更为廉价劳动力为竞争优势的第三世界新兴经济 体，接纳了低端制造业的产业转移，给中国的制造业 带来了挑战；另一方面，以美国为首的发达国家进行 再工业化。（P3-5）