HR绩效管理从助理到总监/HR从助理到总监系列丛书

作者简介

闫轶卿，北京大学经济学硕士，资深人力资源管理专家，担任国内知名企业副总裁、人力资源总监等职务，并兼任三茅网专栏作家、中关村人才协会副主席及资深讲师、北京劳动保障职业学院客座教授等职务。有20年企业人力资源管理、业务管理、中高层管理实践工作经验，对现代企业管理理论及人力资源管理理论有系统的研究，尤其对企业人力资源管理中的招聘、薪酬、绩效、人才培养及企业发展变化中的管理体系建设等方向有独到的见解。不仅具有丰富的实战经验，还善于将管理理论与实践相结合，个人代表专著有《薪酬管理从入门到精通》《老HRD手把手教你做人力资源管理》等畅销书。

内容简介

案例1.1　？小微企业如何建设绩效管理体系？ 1.基本情况 A公司成立近3年，性质为有限责任公司，公司注册资金为100万元。 A公司由总经理张某和副总经理李某共同出资创办，公司的股份张某占60%，李某占40%。张某和李某为表兄弟关系，李某曾在某大型互联网公司任职，离职后与张某共同创办A公司。 A公司的主要业务为手机移动阅读App的开发与运营，公司致力于成为中国手机阅读领域的第一品牌。 2.行业背景 A公司所处的行业为互联网行业。该行业的企业以现代新兴的互联网技术为基础，专门从事与网络相关的研发、商业等业务。互联网行业受到国家的高度重视，国家“十二五”规划中明确提出，要加快三网融合、电子商务、电子政务等相关产业发展，全面提高信息化水平。自2005年以来，中国的互联网用户正在飞速增长，2015年中国互联网用户已接近7亿，占中国人口的一半。自2012年开始，移动互联网的用户数量已经超过PC端互联网用户，2016年移动互联网市场规模已经近5万亿。正是在这种背景下，A公司选择了互联网行业中发展前景比较好的移动互联网应用相关业务。 3.业务情况 A公司目前开发的手机阅读App在手机阅读软件下载中排前十名。内容主要以畅销书、原创文学作品为主。手机App软件保持每月更新版本，软件支持翻页、书签、缩放等功能。经过两年多的发展，公司已经有了稳定且不断增长的用户群，通过售卖电子书获得了一定的收入，但由于人员、房租、网络等成本与费用较高，公司目前仍处于亏损状态。公司拟提升用户数量的增长速度、增加广告业务收入，并计划于两年内申请新三板上市。 4.组织结构 A公司的组织结构根据业务情况设置（见图1-1）。考虑到总经理张某和副总经理李某各自的特长，二人进行了分工。总经理张某销售出身，负责公司的整体管理以及用户运营管理工作；副总经理李某技术出身，负责公司的产品开发及内容编辑管理工作。 A公司组织结构设置中主要以小组来分类，没有设置部门，由总经理和副总经理直接兼任组长，并带领员工工作。产品组主要负责手机App的开发运营工作，内容组主要负责书籍内容的电子编辑工作，运营组主要负责用户的吸纳、用户活动及客服方面，综合组主要负责公司内的综合及财务管理工作。 5.人员情况 A公司在成立之初只有创始人张某和李某2人，随着业务的发展，逐步招聘了部分员工。目前公司正式在册的员工共30多人，分布在产品、内容、运营、综合四个小组，另有部分兼职编辑不计入正式员工。主要人员数量集中在产品组，因为公司主要的业务为手机App的开发运营，每个月都要有新的版本发布，其次人员数量分布在内容组和运营组，综合组只有助理和会计各1人。 6.主要问题 A公司历经两年多的发展，目前面临的问题主要有： ？盈利问题 由于所处的行业为新兴行业，尤其是A公司的业务为手机移动阅读，在这样一个新兴行业的新兴业务中，如何建立良好的业务模式以及如何实现盈利就成为A公司发展面临的重要问题。为了发展业务，A公司在人力资源、网络、办公场地等方面进行了大额的投入，但历经2年多，仍未实现盈利。主要的原因在于靠手机用户购买电子书获得的收入不足以支撑成本投入。案例1.1　？小微企业如何建设绩效管理体系？ 1.基本情况 A公司成立近3年，性质为有限责任公司，公司注册资金为100万元。 A公司由总经理张某和副总经理李某共同出资创办，公司的股份张某占60%，李某占40%。张某和李某为表兄弟关系，李某曾在某大型互联网公司任职，离职后与张某共同创办A公司。 A公司的主要业务为手机移动阅读App的开发与运营，公司致力于成为中国手机阅读领域的第一品牌。 2.行业背景 A公司所处的行业为互联网行业。该行业的企业以现代新兴的互联网技术为基础，专门从事与网络相关的研发、商业等业务。互联网行业受到国家的高度重视，国家“十二五”规划中明确提出，要加快三网融合、电子商务、电子政务等相关产业发展，全面提高信息化水平。自2005年以来，中国的互联网用户正在飞速增长，2015年中国互联网用户已接近7亿，占中国人口的一半。自2012年开始，移动互联网的用户数量已经超过PC端互联网用户，2016年移动互联网市场规模已经近5万亿。正是在这种背景下，A公司选择了互联网行业中发展前景比较好的移动互联网应用相关业务。 3.业务情况 A公司目前开发的手机阅读App在手机阅读软件下载中排前十名。内容主要以畅销书、原创文学作品为主。手机App软件保持每月更新版本，软件支持翻页、书签、缩放等功能。经过两年多的发展，公司已经有了稳定且不断增长的用户群，通过售卖电子书获得了一定的收入，但由于人员、房租、网络等成本与费用较高，公司目前仍处于亏损状态。公司拟提升用户数量的增长速度、增加广告业务收入，并计划于两年内申请新三板上市。 4.组织结构 A公司的组织结构根据业务情况设置（见图1-1）。考虑到总经理张某和副总经理李某各自的特长，二人进行了分工。总经理张某销售出身，负责公司的整体管理以及用户运营管理工作；副总经理李某技术出身，负责公司的产品开发及内容编辑管理工作。 A公司组织结构设置中主要以小组来分类，没有设置部门，由总经理和副总经理直接兼任组长，并带领员工工作。产品组主要负责手机App的开发运营工作，内容组主要负责书籍内容的电子编辑工作，运营组主要负责用户的吸纳、用户活动及客服方面，综合组主要负责公司内的综合及财务管理工作。 5.人员情况 A公司在成立之初只有创始人张某和李某2人，随着业务的发展，逐步招聘了部分员工。目前公司正式在册的员工共30多人，分布在产品、内容、运营、综合四个小组，另有部分兼职编辑不计入正式员工。主要人员数量集中在产品组，因为公司主要的业务为手机App的开发运营，每个月都要有新的版本发布，其次人员数量分布在内容组和运营组，综合组只有助理和会计各1人。 6.主要问题 A公司历经两年多的发展，目前面临的问题主要有： ？盈利问题 由于所处的行业为新兴行业，尤其是A公司的业务为手机移动阅读，在这样一个新兴行业的新兴业务中，如何建立良好的业务模式以及如何实现盈利就成为A公司发展面临的重要问题。为了发展业务，A公司在人力资源、网络、办公场地等方面进行了大额的投入，但历经2年多，仍未实现盈利。主要的原因在于靠手机用户购买电子书获得的收入不足以支撑成本投入。案例1.1　？小微企业如何建设绩效管理体系？ 1.基本情况 A公司成立近3年，性质为有限责任公司，公司注册资金为100万元。 A公司由总经理张某和副总经理李某共同出资创办，公司的股份张某占60%，李某占40%。张某和李某为表兄弟关系，李某曾在某大型互联网公司任职，离职后与张某共同创办A公司。 A公司的主要业务为手机移动阅读App的开发与运营，公司致力于成为中国手机阅读领域的第一品牌。 2.行业背景 A公司所处的行业为互联网行业。该行业的企业以现代新兴的互联网技术为基础，专门从事与网络相关的研发、商业等业务。互联网行业受到国家的高度重视，国家“十二五”规划中明确提出，要加快三网融合、电子商务、电子政务等相关产业发展，全面提高信息化水平。自2005年以来，中国的互联网用户正在飞速增长，2015年中国互联网用户已接近7亿，占中国人口的一半。自2012年开始，移动互联网的用户数量已经超过PC端互联网用户，2016年移动互联网市场规模已经近5万亿。正是在这种背景下，A公司选择了互联网行业中发展前景比较好的移动互联网应用相关业务。 3.业务情况 A公司目前开发的手机阅读App在手机阅读软件下载中排前十名。内容主要以畅销书、原创文学作品为主。手机App软件保持每月更新版本，软件支持翻页、书签、缩放等功能。经过两年多的发展，公司已经有了稳定且不断增长的用户群，通过售卖电子书获得了一定的收入，但由于人员、房租、网络等成本与费用较高，公司目前仍处于亏损状态。公司拟提升用户数量的增长速度、增加广告业务收入，并计划于两年内申请新三板上市。 4.组织结构 A公司的组织结构根据业务情况设置（见图1-1）。考虑到总经理张某和副总经理李某各自的特长，二人进行了分工。总经理张某销售出身，负责公司的整体管理以及用户运营管理工作；副总经理李某技术出身，负责公司的产品开发及内容编辑管理工作。 A公司组织结构设置中主要以小组来分类，没有设置部门，由总经理和副总经理直接兼任组长，并带领员工工作。产品组主要负责手机App的开发运营工作，内容组主要负责书籍内容的电子编辑工作，运营组主要负责用户的吸纳、用户活动及客服方面，综合组主要负责公司内的综合及财务管理工作。 5.人员情况 A公司在成立之初只有创始人张某和李某2人，随着业务的发展，逐步招聘了部分员工。目前公司正式在册的员工共30多人，分布在产品、内容、运营、综合四个小组，另有部分兼职编辑不计入正式员工。主要人员数量集中在产品组，因为公司主要的业务为手机App的开发运营，每个月都要有新的版本发布，其次人员数量分布在内容组和运营组，综合组只有助理和会计各1人。 6.主要问题 A公司历经两年多的发展，目前面临的问题主要有： ？盈利问题 由于所处的行业为新兴行业，尤其是A公司的业务为手机移动阅读，在这样一个新兴行业的新兴业务中，如何建立良好的业务模式以及如何实现盈利就成为A公司发展面临的重要问题。为了发展业务，A公司在人力资源、网络、办公场地等方面进行了大额的投入，但历经2年多，仍未实现盈利。主要的原因在于靠手机用户购买电子书获得的收入不足以支撑成本投入。虽然手机用户在逐年增长，但用户的消费习惯需要培养，大多用户都希望免费阅读，即使购买电子书也希望是以非常低的价格购入，这就造成A公司的成本增长大于收入增长。A公司在新一年发展中计划开拓广告业务，通过用户分析吸引相应的广告商入驻平台，主要目标广告商为图书出版社及营销机构，A公司希望通过广告收入来增加公司的整体收入，并计划通过1—2年的运营实现盈利。 ？资金问题 A公司创始人张某和李某，经过几年创业，已经在公司投入了大量的资金。以公司目前的人员数量，每年在人工成本、房租、网络费用和业务推广等方面投入的成本大约为850万元，但每年的收入只有200多万元，存在较大的亏损。公司为了发展业务，仍将持续地投入，包括继续招聘人员、继续扩大用户规模等，这就使公司现金流出现了较大的缺口。A公司虽然也与一些融资机构进行了接触，但由于业务发展前景、股权分配、股权价格等各种原因，融资仍在商谈之中。A公司在发展中面临重大的资金运营问题，这既影响到公司的进一步业务拓展和投入，甚至有可能会出现现金流断流引发企业业务停滞的紧急情况。 ？人员问题 由于处于创业期，A公司在招聘部分急需的技术人员、运营人员方面，存在较多的困难，主要原因是薪酬福利太低。在互联网业务飞速发展，人才缺口比较大的情况下，A公司所需的产品经理、开发工程师、网络营销人员等正是行业内人才奇缺的岗位，薪酬随着行业的发展更加飞速上涨。A公司自身招聘或培养的部分技术人员在很短的时间就跳槽到更大的互联网企业中，薪资有的能够翻倍，导致A公司出现严重的技术人才短缺。 另外，就是人员流动率高。由于企业规模、薪酬、办公环境等原因，A公司人员流动比较频繁，导致部分业务开展比较缓慢。尤其是年中由于两名核心的技术骨干跳槽，导致App更新一度停止，而且，对用户问题的回复非常迟缓，致使部分用户流失。 ？管理问题 A公司由总经理张某和副总经理李某创办，但在公司发展方向上二人存在异议。销售出身的张某主张尽快扩大用户规模，通过用户积累吸引投资商，使公司走融资上市之路；而技术出身的李某则主张做企业应该踏实发展自身业务，做百年老店，最终要靠自身产品吸引用户，靠自身的收入实现盈利。二人在公司发展思路上的不同导致A公司出现两种管理风格，总经理张某带领的团队激进，副总经理李某带领的团队保守，并且在内部人员的协调上出现一些问题，产品组、内容组和运营组、综合组的人员分为两个阵营。 另外，由于张某和李某是表兄弟关系，同时，张某的妻子也在公司任会计，使得公司在内部管理上也存在一些矛盾，包括李某认为张某将个人私人费用在公司报销、财务管理不透明等。 1.2　实景案例的要点分析 1.什么是小微企业？ 小微企业一般指小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户，等等。据调查，中国大概有小微企业5000多万家。小微企业一般具有产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模和产值较小、从业人员较少等特点。根据小微企业所处的行业或者认定角度的不同，国家对于小微企业也有不同的定义。以软件和信息技术服务行业为例，从业人员100人以下或营业收入少于1000万元的为小型企业；从业人员10人以虽然手机用户在逐年增长，但用户的消费习惯需要培养，大多用户都希望免费阅读，即使购买电子书也希望是以非常低的价格购入，这就造成A公司的成本增长大于收入增长。A公司在新一年发展中计划开拓广告业务，通过用户分析吸引相应的广告商入驻平台，主要目标广告商为图书出版社及营销机构，A公司希望通过广告收入来增加公司的整体收入，并计划通过1—2年的运营实现盈利。 ？资金问题 A公司创始人张某和李某，经过几年创业，已经在公司投入了大量的资金。以公司目前的人员数量，每年在人工成本、房租、网络费用和业务推广等方面投入的成本大约为850万元，但每年的收入只有200多万元，存在较大的亏损。公司为了发展业务，仍将持续地投入，包括继续招聘人员、继续扩大用户规模等，这就使公司现金流出现了较大的缺口。A公司虽然也与一些融资机构进行了接触，但由于业务发展前景、股权分配、股权价格等各种原因，融资仍在商谈之中。A公司在发展中面临重大的资金运营问题，这既影响到公司的进一步业务拓展和投入，甚至有可能会出现现金流断流引发企业业务停滞的紧急情况。 ？人员问题 由于处于创业期，A公司在招聘部分急需的技术人员、运营人员方面，存在较多的困难，主要原因是薪酬福利太低。在互联网业务飞速发展，人才缺口比较大的情况下，A公司所需的产品经理、开发工程师、网络营销人员等正是行业内人才奇缺的岗位，薪酬随着行业的发展更加飞速上涨。A公司自身招聘或培养的部分技术人员在很短的时间就跳槽到更大的互联网企业中，薪资有的能够翻倍，导致A公司出现严重的技术人才短缺。 另外，就是人员流动率高。由于企业规模、薪酬、办公环境等原因，A公司人员流动比较频繁，导致部分业务开展比较缓慢。尤其是年中由于两名核心的技术骨干跳槽，导致App更新一度停止，而且，对用户问题的回复非常迟缓，致使部分用户流失。 ？管理问题 A公司由总经理张某和副总经理李某创办，但在公司发展方向上二人存在异议。销售出身的张某主张尽快扩大用户规模，通过用户积累吸引投资商，使公司走融资上市之路；而技术出身的李某则主张做企业应该踏实发展自身业务，做百年老店，最终要靠自身产品吸引用户，靠自身的收入实现盈利。二人在公司发展思路上的不同导致A公司出现两种管理风格，总经理张某带领的团队激进，副总经理李某带领的团队保守，并且在内部人员的协调上出现一些问题，产品组、内容组和运营组、综合组的人员分为两个阵营。 另外，由于张某和李某是表兄弟关系，同时，张某的妻子也在公司任会计，使得公司在内部管理上也存在一些矛盾，包括李某认为张某将个人私人费用在公司报销、财务管理不透明等。 1.2　实景案例的要点分析 1.什么是小微企业？ 小微企业一般指小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户，等等。据调查，中国大概有小微企业5000多万家。小微企业一般具有产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模和产值较小、从业人员较少等特点。根据小微企业所处的行业或者认定角度的不同，国家对于小微企业也有不同的定义。以软件和信息技术服务行业为例，从业人员100人以下或营业收入少于1000万元的为小型企业；从业人员10人以虽然手机用户在逐年增长，但用户的消费习惯需要培养，大多用户都希望免费阅读，即使购买电子书也希望是以非常低的价格购入，这就造成A公司的成本增长大于收入增长。A公司在新一年发展中计划开拓广告业务，通过用户分析吸引相应的广告商入驻平台，主要目标广告商为图书出版社及营销机构，A公司希望通过广告收入来增加公司的整体收入，并计划通过1—2年的运营实现盈利。 ？资金问题 A公司创始人张某和李某，经过几年创业，已经在公司投入了大量的资金。以公司目前的人员数量，每年在人工成本、房租、网络费用和业务推广等方面投入的成本大约为850万元，但每年的收入只有200多万元，存在较大的亏损。公司为了发展业务，仍将持续地投入，包括继续招聘人员、继续扩大用户规模等，这就使公司现金流出现了较大的缺口。A公司虽然也与一些融资机构进行了接触，但由于业务发展前景、股权分配、股权价格等各种原因，融资仍在商谈之中。A公司在发展中面临重大的资金运营问题，这既影响到公司的进一步业务拓展和投入，甚至有可能会出现现金流断流引发企业业务停滞的紧急情况。 ？人员问题 由于处于创业期，A公司在招聘部分急需的技术人员、运营人员方面，存在较多的困难，主要原因是薪酬福利太低。在互联网业务飞速发展，人才缺口比较大的情况下，A公司所需的产品经理、开发工程师、网络营销人员等正是行业内人才奇缺的岗位，薪酬随着行业的发展更加飞速上涨。A公司自身招聘或培养的部分技术人员在很短的时间就跳槽到更大的互联网企业中，薪资有的能够翻倍，导致A公司出现严重的技术人才短缺。 另外，就是人员流动率高。由于企业规模、薪酬、办公环境等原因，A公司人员流动比较频繁，导致部分业务开展比较缓慢。尤其是年中由于两名核心的技术骨干跳槽，导致App更新一度停止，而且，对用户问题的回复非常迟缓，致使部分用户流失。 ？管理问题 A公司由总经理张某和副总经理李某创办，但在公司发展方向上二人存在异议。销售出身的张某主张尽快扩大用户规模，通过用户积累吸引投资商，使公司走融资上市之路；而技术出身的李某则主张做企业应该踏实发展自身业务，做百年老店，最终要靠自身产品吸引用户，靠自身的收入实现盈利。二人在公司发展思路上的不同导致A公司出现两种管理风格，总经理张某带领的团队激进，副总经理李某带领的团队保守，并且在内部人员的协调上出现一些问题，产品组、内容组和运营组、综合组的人员分为两个阵营。 另外，由于张某和李某是表兄弟关系，同时，张某的妻子也在公司任会计，使得公司在内部管理上也存在一些矛盾，包括李某认为张某将个人私人费用在公司报销、财务管理不透明等。 1.2　实景案例的要点分析 1.什么是小微企业？ 小微企业一般指小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户，等等。据调查，中国大概有小微企业5000多万家。小微企业一般具有产权和经营权高度统一、产品（服务）种类单一、规模和产值较小、从业人员较少等特点。根据小微企业所处的行业或者认定角度的不同，国家对于小微企业也有不同的定义。以软件和信息技术服务行业为例，从业人员100人以下或营业收入少于1000万元的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。 2.小微企业有哪些特点？ 小微企业一般有以下特点： ？生存是难点 据统计，我国小微企业平均寿命仅为2.9年。小微企业多处于初创期，在这一时期，企业业务刚开始开展，业务模式未定型或者未上规模，盈利少甚至处于亏损状态。这一时期，企业也处于投入期，需要投入资金、人力、设备等来保证生产或运营，但多数小微企业在投入上处于不足状态，进而导致规模扩大受限。小微企业多挣扎在生存的边缘，尽快建立业务模式和盈利模式以保证正常运营、开拓市场、吸引客户，是小微企业的重要难点。 ？资源很有限 多数小微企业在人力、物力、财力上的资源非常有限，一方面，由于小微企业业务还处于尝试和探索期，业务和盈利模式的不稳定导致投入不足；另一方面，小微企业客户量少、收入少，也不足以支撑成本的大额投入。在这个阶段，小微企业多体现出业务量小、资金少、设备少、人员少等多方面资源缺乏的特点。 ？管理不规范 小微企业的所有权和经营权一般高度统一，管理多集中于企业主个人。此外，由于业务发展的限制，小微企业管理往往不规范，表现为缺乏正式的组织形式，业务、经营、财务、人员等方面的管理缺乏规范等。 3.小微企业HR管理有哪些特点？ 小微企业受发展阶段的限制，有其特有的管理特点，其中，HR管理的主要特点有： ？人员少、流动快 正如本章实景案例所体现的，小微企业的一个主要特点就是人少，少则一两个，至多也就几十个。小微企业之所以人少，主要原因是其正处于初创时期，业务正在启动和发展之中，人员数量自然较少；另外，就是小微企业在人员上正处于一个投入和建设的时期，人员多处于从无到有、从少到多的发展过程中。 人员流动率高是小微企业人员的另一个重要特点。首先，由于小微企业整体业务还在摸索发展中，对于人员的配置也随着业务在不断变化，人员配置的准确性不高；其次，小微企业的各方面条件不是特别具备，比如雇主品牌、薪资、福利、办公环境等，对员工的吸引力有限，进而造成人员的大量流动；最后，小微企业的管理不完善，使得人为因素对企业内人员关系影响较大，成为人员流动的重要原因。 ？一人多岗、职责不清 小微企业的岗位是随着人员配置而不断增加的，在初期人员少、岗位少的情况下，小微企业一般存在因人设岗、一人多岗的现象；而且，由于业务发展处于初级阶段，小微企业创始人一般也无力投入管理中，致使企业岗位配置随意性比较强，工作内容也存在随机分配的现象，岗位职责自然不明确。 ？薪酬绩效无标准 如前所述，小微企业往往所有权与经营权高度集中于创始人手中，在人力资源管理方面，权力自然也比较集中。多数小微企业没有明确的薪酬绩效管理体系，薪酬标准随意性强，薪酬多由创始人确定；也比较缺乏绩效管理，“员工干得好不好，老板说了算”成为小微企业绩效管理的常见现象。 ？基础管理不规范 造成小微企业基础管理不规范的原因有三。其一，由于业务的不定型，加上人员少，自身又挣扎在生存的边缘，小微企业对管理的需要较少，所以管理问题不是小微企业关注的重点。其二，人力资源人员配置的限制使小微企业无力配置高素质的HR管理人员，自然在HR的基础管理上不尽规范。其三，家下或营业收入50万元以下的为微型企业。 2.小微企业有哪些特点？ 小微企业一般有以下特点： ？生存是难点 据统计，我国小微企业平均寿命仅为2.9年。小微企业多处于初创期，在这一时期，企业业务刚开始开展，业务模式未定型或者未上规模，盈利少甚至处于亏损状态。这一时期，企业也处于投入期，需要投入资金、人力、设备等来保证生产或运营，但多数小微企业在投入上处于不足状态，进而导致规模扩大受限。小微企业多挣扎在生存的边缘，尽快建立业务模式和盈利模式以保证正常运营、开拓市场、吸引客户，是小微企业的重要难点。 ？资源很有限 多数小微企业在人力、物力、财力上的资源非常有限，一方面，由于小微企业业务还处于尝试和探索期，业务和盈利模式的不稳定导致投入不足；另一方面，小微企业客户量少、收入少，也不足以支撑成本的大额投入。在这个阶段，小微企业多体现出业务量小、资金少、设备少、人员少等多方面资源缺乏的特点。 ？管理不规范 小微企业的所有权和经营权一般高度统一，管理多集中于企业主个人。此外，由于业务发展的限制，小微企业管理往往不规范，表现为缺乏正式的组织形式，业务、经营、财务、人员等方面的管理缺乏规范等。 3.小微企业HR管理有哪些特点？ 小微企业受发展阶段的限制，有其特有的管理特点，其中，HR管理的主要特点有： ？人员少、流动快 正如本章实景案例所体现的，小微企业的一个主要特点就是人少，少则一两个，至多也就几十个。小微企业之所以人少，主要原因是其正处于初创时期，业务正在启动和发展之中，人员数量自然较少；另外，就是小微企业在人员上正处于一个投入和建设的时期，人员多处于从无到有、从少到多的发展过程中。 人员流动率高是小微企业人员的另一个重要特点。首先，由于小微企业整体业务还在摸索发展中，对于人员的配置也随着业务在不断变化，人员配置的准确性不高；其次，小微企业的各方面条件不是特别具备，比如雇主品牌、薪资、福利、办公环境等，对员工的吸引力有限，进而造成人员的大量流动；最后，小微企业的管理不完善，使得人为因素对企业内人员关系影响较大，成为人员流动的重要原因。 ？一人多岗、职责不清 小微企业的岗位是随着人员配置而不断增加的，在初期人员少、岗位少的情况下，小微企业一般存在因人设岗、一人多岗的现象；而且，由于业务发展处于初级阶段，小微企业创始人一般也无力投入管理中，致使企业岗位配置随意性比较强，工作内容也存在随机分配的现象，岗位职责自然不明确。 ？薪酬绩效无标准 如前所述，小微企业往往所有权与经营权高度集中于创始人手中，在人力资源管理方面，权力自然也比较集中。多数小微企业没有明确的薪酬绩效管理体系，薪酬标准随意性强，薪酬多由创始人确定；也比较缺乏绩效管理，“员工干得好不好，老板说了算”成为小微企业绩效管理的常见现象。 ？基础管理不规范 造成小微企业基础管理不规范的原因有三。其一，由于业务的不定型，加上人员少，自身又挣扎在生存的边缘，小微企业对管理的需要较少，所以管理问题不是小微企业关注的重点。其二，人力资源人员配置的限制使小微企业无力配置高素质的HR管理人员，自然在HR的基础管理上不尽规范。其三，家下或营业收入50万元以下的为微型企业。 2.小微企业有哪些特点？ 小微企业一般有以下特点： ？生存是难点 据统计，我国小微企业平均寿命仅为2.9年。小微企业多处于初创期，在这一时期，企业业务刚开始开展，业务模式未定型或者未上规模，盈利少甚至处于亏损状态。这一时期，企业也处于投入期，需要投入资金、人力、设备等来保证生产或运营，但多数小微企业在投入上处于不足状态，进而导致规模扩大受限。小微企业多挣扎在生存的边缘，尽快建立业务模式和盈利模式以保证正常运营、开拓市场、吸引客户，是小微企业的重要难点。 ？资源很有限 多数小微企业在人力、物力、财力上的资源非常有限，一方面，由于小微企业业务还处于尝试和探索期，业务和盈利模式的不稳定导致投入不足；另一方面，小微企业客户量少、收入少，也不足以支撑成本的大额投入。在这个阶段，小微企业多体现出业务量小、资金少、设备少、人员少等多方面资源缺乏的特点。 ？管理不规范 小微企业的所有权和经营权一般高度统一，管理多集中于企业主个人。此外，由于业务发展的限制，小微企业管理往往不规范，表现为缺乏正式的组织形式，业务、经营、财务、人员等方面的管理缺乏规范等。 3.小微企业HR管理有哪些特点？ 小微企业受发展阶段的限制，有其特有的管理特点，其中，HR管理的主要特点有： ？人员少、流动快 正如本章实景案例所体现的，小微企业的一个主要特点就是人少，少则一两个，至多也就几十个。小微企业之所以人少，主要原因是其正处于初创时期，业务正在启动和发展之中，人员数量自然较少；另外，就是小微企业在人员上正处于一个投入和建设的时期，人员多处于从无到有、从少到多的发展过程中。 人员流动率高是小微企业人员的另一个重要特点。首先，由于小微企业整体业务还在摸索发展中，对于人员的配置也随着业务在不断变化，人员配置的准确性不高；其次，小微企业的各方面条件不是特别具备，比如雇主品牌、薪资、福利、办公环境等，对员工的吸引力有限，进而造成人员的大量流动；最后，小微企业的管理不完善，使得人为因素对企业内人员关系影响较大，成为人员流动的重要原因。 ？一人多岗、职责不清 小微企业的岗位是随着人员配置而不断增加的，在初期人员少、岗位少的情况下，小微企业一般存在因人设岗、一人多岗的现象；而且，由于业务发展处于初级阶段，小微企业创始人一般也无力投入管理中，致使企业岗位配置随意性比较强，工作内容也存在随机分配的现象，岗位职责自然不明确。 ？薪酬绩效无标准 如前所述，小微企业往往所有权与经营权高度集中于创始人手中，在人力资源管理方面，权力自然也比较集中。多数小微企业没有明确的薪酬绩效管理体系，薪酬标准随意性强，薪酬多由创始人确定；也比较缺乏绩效管理，“员工干得好不好，老板说了算”成为小微企业绩效管理的常见现象。 ？基础管理不规范 造成小微企业基础管理不规范的原因有三。其一，由于业务的不定型，加上人员少，自身又挣扎在生存的边缘，小微企业对管理的需要较少，所以管理问题不是小微企业关注的重点。其二，人力资源人员配置的限制使小微企业无力配置高素质的HR管理人员，自然在HR的基础管理上不尽规范。其三，家族式小微企业是比较常见的现象，内部虽然人员不多，但多存在亲属、同学等特殊关系，这也给规范管理造成一定的障碍。 1.3　小微企业的绩效管理 以上，我们通过对实景案例的分析，了解了小微企业及其HR管理的特点。针对这样的特点，小微企业的绩效管理体系该如何建设呢？我们主要从三个方面提出建议。 1.先发展后管理 小微企业的重心在于探索与发展业务，在人少、钱少、物少等资源少的情况下，需要集中所有力量尽快建立业务模式，实现盈利。在业务模式建立和盈利实现的过程中，逐步积累管理经验，逐步固化管理流程。因此，对于小微企业而言，要先生存，再发展，之后才能提到管理的问题。绩效体系建设是小微企业管理建设中的一个方面，需要随着业务模式的建立逐步完善。反过来说，在小微企业处于生存期，探索并建立业务模式的阶段，绩效管理与其他管理一同由企业创始人个人来随着业务需要进行决策，是比较现实的方式。 2.先诊断后建设 随着小微企业的发展，管理者需要从什么时候开始注重绩效管理体系建设呢？ 一般地，我们可以从以下三个方面来衡量，判断小微企业是否需要建设绩效管理体系。 第一，人员规模。简单判断就是人员要上规模后才建设。一般地，当人员规模达到100人及以上，或者接近100人时，可以考虑建设绩效管理体系。因为，当人员接近或达到100人时，岗位数量至少达到几十个，部门至少有几个，而且职位层级开始逐步出现高层、中层和员工的划分，这些情况都使得企业仅靠创始人个人已经无法达到管理的要求，同时，企业也具备了进行职位分析、职位评价、职位级别划分、职位系列划分的基础，这使得薪酬、绩效体系的建设成为可能。 第二，外部规范要求。一般地，在企业发展过程中，比较常见的外部规范要求有投资方要求、上市要求等。对于企业发展而言，资金是一个非常重要的资源，在本章的实景案例中，我们可以看到，A企业的发展即将面临巨大的资金缺口。融资是解决资金缺口的重要方式之一，但是，融资可能会使企业面临股权结构变化，影响企业的所有权结构，进而影响经营权。一般地，在新的投资方加入后，会要求企业规范管理，至少要保证财务透明、内部授权机制合理、分工明晰。在这种情况下，企业的管理体系建设与完善就必须提上日程，相应地，作为其中重要组成部分的薪酬绩效管理体系将得到重视。另外，如果企业有上市的计划，则相应的规则要求更加完善，企业内部管理体系的建立与完善更是必然。 第三，企业自身发展需要。当小微企业走出生存困境，建立了业务模式并实现了盈利，企业必然要求继续发展，尽快扩大规模或者提升盈利水平。这时，企业的内部管理成为一种必然的需求，只有企业内部的组织更加有序，才能吸引更多的人才、集合更多的资源。这就要求企业在内部管理流程上更加完善、有效，从粗放式管理走向精细化管理，从随意增长转变为向管理要效益。这时，薪酬绩效管理体系将是企业内部管理体系建设中的重要一环。 3.先简单后完善 如果小微企业要建设绩效管理体系，该如何进行建设？ 即使经判断，小微企业可能在人员规模、外部要求、内部管理等方面达到了绩效管理体系建设的条件或要求，但小微企业在绩效管理体系建设时，还是适宜走“先简单后完善族式小微企业是比较常见的现象，内部虽然人员不多，但多存在亲属、同学等特殊关系，这也给规范管理造成一定的障碍。 1.3　小微企业的绩效管理 以上，我们通过对实景案例的分析，了解了小微企业及其HR管理的特点。针对这样的特点，小微企业的绩效管理体系该如何建设呢？我们主要从三个方面提出建议。 1.先发展后管理 小微企业的重心在于探索与发展业务，在人少、钱少、物少等资源少的情况下，需要集中所有力量尽快建立业务模式，实现盈利。在业务模式建立和盈利实现的过程中，逐步积累管理经验，逐步固化管理流程。因此，对于小微企业而言，要先生存，再发展，之后才能提到管理的问题。绩效体系建设是小微企业管理建设中的一个方面，需要随着业务模式的建立逐步完善。反过来说，在小微企业处于生存期，探索并建立业务模式的阶段，绩效管理与其他管理一同由企业创始人个人来随着业务需要进行决策，是比较现实的方式。 2.先诊断后建设 随着小微企业的发展，管理者需要从什么时候开始注重绩效管理体系建设呢？ 一般地，我们可以从以下三个方面来衡量，判断小微企业是否需要建设绩效管理体系。 第一，人员规模。简单判断就是人员要上规模后才建设。一般地，当人员规模达到100人及以上，或者接近100人时，可以考虑建设绩效管理体系。因为，当人员接近或达到100人时，岗位数量至少达到几十个，部门至少有几个，而且职位层级开始逐步出现高层、中层和员工的划分，这些情况都使得企业仅靠创始人个人已经无法达到管理的要求，同时，企业也具备了进行职位分析、职位评价、职位级别划分、职位系列划分的基础，这使得薪酬、绩效体系的建设成为可能。 第二，外部规范要求。一般地，在企业发展过程中，比较常见的外部规范要求有投资方要求、上市要求等。对于企业发展而言，资金是一个非常重要的资源，在本章的实景案例中，我们可以看到，A企业的发展即将面临巨大的资金缺口。融资是解决资金缺口的重要方式之一，但是，融资可能会使企业面临股权结构变化，影响企业的所有权结构，进而影响经营权。一般地，在新的投资方加入后，会要求企业规范管理，至少要保证财务透明、内部授权机制合理、分工明晰。在这种情况下，企业的管理体系建设与完善就必须提上日程，相应地，作为其中重要组成部分的薪酬绩效管理体系将得到重视。另外，如果企业有上市的计划，则相应的规则要求更加完善，企业内部管理体系的建立与完善更是必然。 第三，企业自身发展需要。当小微企业走出生存困境，建立了业务模式并实现了盈利，企业必然要求继续发展，尽快扩大规模或者提升盈利水平。这时，企业的内部管理成为一种必然的需求，只有企业内部的组织更加有序，才能吸引更多的人才、集合更多的资源。这就要求企业在内部管理流程上更加完善、有效，从粗放式管理走向精细化管理，从随意增长转变为向管理要效益。这时，薪酬绩效管理体系将是企业内部管理体系建设中的重要一环。 3.先简单后完善 如果小微企业要建设绩效管理体系，该如何进行建设？ 即使经判断，小微企业可能在人员规模、外部要求、内部管理等方面达到了绩效管理体系建设的条件或要求，但小微企业在绩效管理体系建设时，还是适宜走“先简单后完善族式小微企业是比较常见的现象，内部虽然人员不多，但多存在亲属、同学等特殊关系，这也给规范管理造成一定的障碍。 1.3　小微企业的绩效管理 以上，我们通过对实景案例的分析，了解了小微企业及其HR管理的特点。针对这样的特点，小微企业的绩效管理体系该如何建设呢？我们主要从三个方面提出建议。 1.先发展后管理 小微企业的重心在于探索与发展业务，在人少、钱少、物少等资源少的情况下，需要集中所有力量尽快建立业务模式，实现盈利。在业务模式建立和盈利实现的过程中，逐步积累管理经验，逐步固化管理流程。因此，对于小微企业而言，要先生存，再发展，之后才能提到管理的问题。绩效体系建设是小微企业管理建设中的一个方面，需要随着业务模式的建立逐步完善。反过来说，在小微企业处于生存期，探索并建立业务模式的阶段，绩效管理与其他管理一同由企业创始人个人来随着业务需要进行决策，是比较现实的方式。 2.先诊断后建设 随着小微企业的发展，管理者需要从什么时候开始注重绩效管理体系建设呢？ 一般地，我们可以从以下三个方面来衡量，判断小微企业是否需要建设绩效管理体系。 第一，人员规模。简单判断就是人员要上规模后才建设。一般地，当人员规模达到100人及以上，或者接近100人时，可以考虑建设绩效管理体系。因为，当人员接近或达到100人时，岗位数量至少达到几十个，部门至少有几个，而且职位层级开始逐步出现高层、中层和员工的划分，这些情况都使得企业仅靠创始人个人已经无法达到管理的要求，同时，企业也具备了进行职位分析、职位评价、职位级别划分、职位系列划分的基础，这使得薪酬、绩效体系的建设成为可能。 第二，外部规范要求。一般地，在企业发展过程中，比较常见的外部规范要求有投资方要求、上市要求等。对于企业发展而言，资金是一个非常重要的资源，在本章的实景案例中，我们可以看到，A企业的发展即将面临巨大的资金缺口。融资是解决资金缺口的重要方式之一，但是，融资可能会使企业面临股权结构变化，影响企业的所有权结构，进而影响经营权。一般地，在新的投资方加入后，会要求企业规范管理，至少要保证财务透明、内部授权机制合理、分工明晰。在这种情况下，企业的管理体系建设与完善就必须提上日程，相应地，作为其中重要组成部分的薪酬绩效管理体系将得到重视。另外，如果企业有上市的计划，则相应的规则要求更加完善，企业内部管理体系的建立与完善更是必然。 第三，企业自身发展需要。当小微企业走出生存困境，建立了业务模式并实现了盈利，企业必然要求继续发展，尽快扩大规模或者提升盈利水平。这时，企业的内部管理成为一种必然的需求，只有企业内部的组织更加有序，才能吸引更多的人才、集合更多的资源。这就要求企业在内部管理流程上更加完善、有效，从粗放式管理走向精细化管理，从随意增长转变为向管理要效益。这时，薪酬绩效管理体系将是企业内部管理体系建设中的重要一环。 3.先简单后完善 如果小微企业要建设绩效管理体系，该如何进行建设？ 即使经判断，小微企业可能在人员规模、外部要求、内部管理等方面达到了绩效管理体系建设的条件或要求，但小微企业在绩效管理体系建设时，还是适宜走“先简单后完善”的路径，因为毕竟小微企业还处在发展中，从整体看其规模还没有达到中型企业的标准，所以绩效管理体系不宜过于复杂。一般来说小微企业可以从以下四个方面入手，来初步建立绩效管理体系： 首先，梳理业务流与岗位职责。小微企业需对关键业务流程进行整理，形成明确的业务管理流程，规范流程中各部门各岗位的职责和要求。另外，梳理部门和岗位职责，这对于后续建设职位体系是重要的基础。 其次，梳理目标体系，明确企业、部门、个人的主要目标。目标体系的梳理可以和部门职责、岗位职责、业务管理流程等相结合，在目标梳理中，也内含了目标的分解过程。在这一过程中，可以梳理出部门、岗位的关键绩效指标（KPI）。 再次，整理薪酬结构。在梳理业务流程、部门职责、岗位职责、目标体系的同时，可以整理薪酬结构，合理、有效的薪酬结构是绩效考核体系建设的基础。 最后，落实绩效考核。根据提炼的关键绩效指标（KPI），结合薪酬结构，可以分步骤、分体系地落实绩效考核。 在此基础上，小微企业可以随着业务的发展不断充实、完善绩效管理体系。 1.4　实景案例的重要启示 通过本章实景案例的分享，我们获得的一个重要启示就是：小微企业要选择合适的时机来建设绩效管理体系。小微企业的创立与发展是一个企业最艰难的过程，虽然科学的管理体系，包括绩效管理体系，会对小微企业的成长和发展产生促进的作用，但在小微企业创立初期，这仍不是主要矛盾，必须要等到企业发展具备相应的基础后，再建设绩效管理体系。所以，对于小微企业来说，这个诊断与建设时机的选择就显得尤为重要。建设得早了，企业不需要，而且容易引起内部管理成本的增加；建设得晚了，绩效管理体系对于人才的激励作用不明显，内部不公平会造成人才流失，起不到促进企业发展的作用。 另外，作为本书第一篇的第一章，以实景案例引入，除了有小微企业选择合适时机建设绩效管理体系的启示外，我们也要认识到，绩效管理体系是企业人力资源管理体系，甚至是企业整体管理体系中重要的一个环节。在判断好时机后，如何建设适合于企业发展的绩效管理体系也是不可回避的难点。这不仅需要对企业业务有深入的认识，绩效管理体系自身也有深入的知识、技能需要我们学习和掌握。接下来，我们将分章节对绩效管理的定位、人力资源管理中的绩效管理、绩效考核的主要方法、绩效考核量表的设计、绩效管理的整体流程等各个方面展开阐述。 1.5　回顾与总结 本章中，我们引入了一个小企业的实景案例，这个企业的业务属于新兴行业——移动互联网行业，我们从基本情况、行业背景、业务情况、组织结构、人员情况、存在的问题等几个角度对这个企业进行了剖析，可以说，这类小企业在国家倡导的创新创业大背景下，是比较常见的企业，数量也非常之多。在分析这个比较具有代表性的小企业的基础上，我们进一步解析了小微企业的定义、小微企业及其HR管理的特点。最终，重心落在第三方面，那就是小微企业的绩效管理体系建设问题。我们提出小微企业绩效管理体系建设走“先发展后管理”“先诊断后建设”“先简单后完善”的三步式途径。”的路径，因为毕竟小微企业还处在发展中，从整体看其规模还没有达到中型企业的标准，所以绩效管理体系不宜过于复杂。一般来说小微企业可以从以下四个方面入手，来初步建立绩效管理体系： 首先，梳理业务流与岗位职责。小微企业需对关键业务流程进行整理，形成明确的业务管理流程，规范流程中各部门各岗位的职责和要求。另外，梳理部门和岗位职责，这对于后续建设职位体系是重要的基础。 其次，梳理目标体系，明确企业、部门、个人的主要目标。目标体系的梳理可以和部门职责、岗位职责、业务管理流程等相结合，在目标梳理中，也内含了目标的分解过程。在这一过程中，可以梳理出部门、岗位的关键绩效指标（KPI）。 再次，整理薪酬结构。在梳理业务流程、部门职责、岗位职责、目标体系的同时，可以整理薪酬结构，合理、有效的薪酬结构是绩效考核体系建设的基础。 最后，落实绩效考核。根据提炼的关键绩效指标（KPI），结合薪酬结构，可以分步骤、分体系地落实绩效考核。 在此基础上，小微企业可以随着业务的发展不断充实、完善绩效管理体系。 1.4　实景案例的重要启示 通过本章实景案例的分享，我们获得的一个重要启示就是：小微企业要选择合适的时机来建设绩效管理体系。小微企业的创立与发展是一个企业最艰难的过程，虽然科学的管理体系，包括绩效管理体系，会对小微企业的成长和发展产生促进的作用，但在小微企业创立初期，这仍不是主要矛盾，必须要等到企业发展具备相应的基础后，再建设绩效管理体系。所以，对于小微企业来说，这个诊断与建设时机的选择就显得尤为重要。建设得早了，企业不需要，而且容易引起内部管理成本的增加；建设得晚了，绩效管理体系对于人才的激励作用不明显，内部不公平会造成人才流失，起不到促进企业发展的作用。 另外，作为本书第一篇的第一章，以实景案例引入，除了有小微企业选择合适时机建设绩效管理体系的启示外，我们也要认识到，绩效管理体系是企业人力资源管理体系，甚至是企业整体管理体系中重要的一个环节。在判断好时机后，如何建设适合于企业发展的绩效管理体系也是不可回避的难点。这不仅需要对企业业务有深入的认识，绩效管理体系自身也有深入的知识、技能需要我们学习和掌握。接下来，我们将分章节对绩效管理的定位、人力资源管理中的绩效管理、绩效考核的主要方法、绩效考核量表的设计、绩效管理的整体流程等各个方面展开阐述。 1.5　回顾与总结 本章中，我们引入了一个小企业的实景案例，这个企业的业务属于新兴行业——移动互联网行业，我们从基本情况、行业背景、业务情况、组织结构、人员情况、存在的问题等几个角度对这个企业进行了剖析，可以说，这类小企业在国家倡导的创新创业大背景下，是比较常见的企业，数量也非常之多。在分析这个比较具有代表性的小企业的基础上，我们进一步解析了小微企业的定义、小微企业及其HR管理的特点。最终，重心落在第三方面，那就是小微企业的绩效管理体系建设问题。我们提出小微企业绩效管理体系建设走“先发展后管理”“先诊断后建设”“先简单后完善”的三步式途径。”的路径，因为毕竟小微企业还处在发展中，从整体看其规模还没有达到中型企业的标准，所以绩效管理体系不宜过于复杂。一般来说小微企业可以从以下四个方面入手，来初步建立绩效管理体系： 首先，梳理业务流与岗位职责。小微企业需对关键业务流程进行整理，形成明确的业务管理流程，规范流程中各部门各岗位的职责和要求。另外，梳理部门和岗位职责，这对于后续建设职位体系是重要的基础。 其次，梳理目标体系，明确企业、部门、个人的主要目标。目标体系的梳理可以和部门职责、岗位职责、业务管理流程等相结合，在目标梳理中，也内含了目标的分解过程。在这一过程中，可以梳理出部门、岗位的关键绩效指标（KPI）。 再次，整理薪酬结构。在梳理业务流程、部门职责、岗位职责、目标体系的同时，可以整理薪酬结构，合理、有效的薪酬结构是绩效考核体系建设的基础。 最后，落实绩效考核。根据提炼的关键绩效指标（KPI），结合薪酬结构，可以分步骤、分体系地落实绩效考核。 在此基础上，小微企业可以随着业务的发展不断充实、完善绩效管理体系。 1.4　实景案例的重要启示 通过本章实景案例的分享，我们获得的一个重要启示就是：小微企业要选择合适的时机来建设绩效管理体系。小微企业的创立与发展是一个企业最艰难的过程，虽然科学的管理体系，包括绩效管理体系，会对小微企业的成长和发展产生促进的作用，但在小微企业创立初期，这仍不是主要矛盾，必须要等到企业发展具备相应的基础后，再建设绩效管理体系。所以，对于小微企业来说，这个诊断与建设时机的选择就显得尤为重要。建设得早了，企业不需要，而且容易引起内部管理成本的增加；建设得晚了，绩效管理体系对于人才的激励作用不明显，内部不公平会造成人才流失，起不到促进企业发展的作用。 另外，作为本书第一篇的第一章，以实景案例引入，除了有小微企业选择合适时机建设绩效管理体系的启示外，我们也要认识到，绩效管理体系是企业人力资源管理体系，甚至是企业整体管理体系中重要的一个环节。在判断好时机后，如何建设适合于企业发展的绩效管理体系也是不可回避的难点。这不仅需要对企业业务有深入的认识，绩效管理体系自身也有深入的知识、技能需要我们学习和掌握。接下来，我们将分章节对绩效管理的定位、人力资源管理中的绩效管理、绩效考核的主要方法、绩效考核量表的设计、绩效管理的整体流程等各个方面展开阐述。 1.5　回顾与总结 本章中，我们引入了一个小企业的实景案例，这个企业的业务属于新兴行业——移动互联网行业，我们从基本情况、行业背景、业务情况、组织结构、人员情况、存在的问题等几个角度对这个企业进行了剖析，可以说，这类小企业在国家倡导的创新创业大背景下，是比较常见的企业，数量也非常之多。在分析这个比较具有代表性的小企业的基础上，我们进一步解析了小微企业的定义、小微企业及其HR管理的特点。最终，重心落在第三方面，那就是小微企业的绩效管理体系建设问题。我们提出小微企业绩效管理体系建设走“先发展后管理”“先诊断后建设”“先简单后完善”的三步式途径。 ●实景案例：以小中大型企业实景案例阐述思路 ●实战经典：全书50个实战案例保证实操落地 ●全面覆盖：系统梳理绩效管理体系性理念方法 ●逐层深入：分三个层面阐述操作、设计及战略