培训案例全书

作者简介

陈龙海，资深出版人，连续创业者，近二十年的管理培训文化产品开发与策划经验，为多家企业和机构提供培训咨询与文化策划服务。曾从事编辑、出版策划、项目咨询、管理培训等工作，现已策划出版大成管理培训丛书、卓越员工丛书、互联网丛书、智能商业书系等数百本图书和数套视频与音像产品。曾主编出版《培训师高端访谈：与思想对话》《培训游戏全书》《培训案例全书》《职业技能训练》《职业提升训练》等图书，并担任多部专业培训教材与视频产品的策划人。 化保力，快手知名管理主播、实战管理与营销顾问专家、演讲类直播人气专家、北京赢在思维教育科技有限公司董事长兼首席讲师。曾从事一线营销与演讲多年，在直播平台主持演讲与创业类节目，得到众多网络粉丝的广泛好评。长期致力于中小型企业的管理和营销的研究与推广，曾为等数百家企业提供培训辅导服务。曾出版《管理，越管越轻松》音像作品，并著有《能力是干出来的》《微演讲》《管理，越管越轻松》等多部图书作品。 陈飞，青年演讲专家、天心咨询创始人、销讲实战专家。作为青年演讲专家，他以独有的演讲方式培训过包括燕京啤酒集团、茅台集团、五粮液集团等500多家企业，并先后在北京、上海、重庆等上百个城市巡回演讲。他的演讲场次超过1300场，听众达上百万人次。陈飞独创的销讲系统帮助数百家企业现场成功招商、融资，销售金额达数亿元；他还曾帮助数千名少年儿童、大学生用演讲重拾自信、点燃梦想，曾出版《实现你的演说家梦想》《销讲》等图书和音像作品《销讲系统》。

内容简介

在线试读部分章节 精彩试读 第一部分 目标管理 化整为零，实现目标 一位美国作家讲了一个故事。他第一次写书时，与书商在合同中约定用6个月的时间写完，所以，在这半年的工作日程表上，作家在每个日期后面都写上“写书”两个字。 但是6个月很快就过去了，作家的书并没有写出来。于是，书商只好再给他3个月的时间。作家的工作日程表上，这3个月中所有日期的后面仍然天天写有“写书”两个字，但书却仍然没有写出来。最后，书商无可奈何地又给了作家3个月的时间，说这次要是再写不出来，作家可就得承担违约的法律责任。作家真不知道该如何是好。 幸运的是，作家遇到了《服务于美国》一书的作者卡尔·阿尔布雷希特。卡尔给了他一个建议：化整为零。卡尔问作家总共要写多少页书，作家说180页；又问作家总共有多少写作时间，作家告诉他90天。于是，卡尔告诉作家：很简单，只要在工作日程表上写上“今天写两页”就行了。作家每天至少会写出两页来，要是顺利的话，每天可写上四五页。就这样，在卡尔的指点下，作家仅用了1个月的时间就完成了写书的任务。 分析 一个人要想达成目标，就要学会把大问题分解并加以处理。这正像某些人所说的，一个人可以吃掉一头大象，但得一口一口地吃。这样的一个分解过程就叫“化整为零”。 目标的重要性 为了证明目标的重要性，曾有人做过一个实验。让3组人分别向10公里外的3个不同的村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们要跟着向导走。刚走了两三公里就有人叫苦；走了一半时有人愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能到目的地；有人甚至坐在路边不愿走了……越往后走，他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计走了多远、花了多长时间。走到一半的时候，大多数人都想知道他们走了多远，比较有经验的人说：“大概已经走了一半的路程了。”于是大家又一同向前走，当走到全程的3/4时，大家觉得疲惫不堪，情绪低落，而路程似乎还很长。这时有人说：“快到了！”大家又振作起来，加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每前进一公里，大家便有一阵小小的快乐。前进过程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 分析 当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进度与目标的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人们就会自觉克服一切困难，努力达到目标。 让目标引导人生之旅 美国一个研究成功学的机构，曾经长期追踪100个年轻人，直到他们年满65岁。结果发现：只有1个人很富有，还有5个人有经济保障，剩下94人情况不太好，可算是失败者。这94个人之所以晚年拮据，并非年轻时努力不够，主要是因为没有选定清晰的目标。聪明的人，有理想、有追求、有上进心的人，一定都有一个明确的奋斗目标，懂得自己活着是为了什么。他的所有努力，从整体上来说都能围绕一个比较长远的目标进行。他知道自己怎样做是正确的、有用的，避免做无用功，绝对不会浪费时间和生命。 分析 芸芸众生中，能取得成功的人占绝对少数。希望你能成为上述例子中这成功的6%。 成功的道路是由目标铺成的 有人问罗斯福总统的夫人：“尊敬的夫人，你能给那些渴求成功的人，特别是那些年轻、刚刚走出校门的人一些建议吗？” 总统夫人谦虚地摇摇头，但她又接着说：“不过，先生，你的提问倒令我想起我年轻时的一件事。那时，我在本宁顿学院念书，想边学习边找一份工作，最好是电信业的工作。我的父亲便帮我联系，约好去见他的一位朋友：时任美国无线电公司董事长的萨尔洛夫将军。” “等我单独见到萨尔洛夫将军时，他便直截了当地问我想找什么样的工作，具体哪一个工种。我想，他手下公司的任何工种我都喜欢，无所谓选不选了。于是我便对他说，随便哪份工作都行！” “只见将军停下手中的工作，注视着我，严肃地说：“年轻人，世上没有任何一类工作叫‘随便’，成功的道路是由目标铺成的！” 分析 有了目标才有奋斗的方向；没有目标，失去奋斗方向的人生会十分坎坷。 赖嘉的目标 赖嘉随父母迁到亚特兰大市时，年仅4岁。他的父母只有小学五年级的学历，因此当赖嘉表示要考上大学时，他的亲友大多不相信，但赖嘉心意已决，最后果真成为家中唯一进入大学深造的人。但是一年之后，他却因为贪玩导致功课不及格而被迫退学。在接下来的6年，他过着得过且过的生活，毫无人生目标。他多半时间都在一家低功率的电台担任导播，有时也替卡车卸货。 有一天，他拿起柯维的第一本著作《相会在巅峰》，从那时起，他对自己的看法完全改变了，他发现自己有不平凡的能力。重获新生的赖嘉，终于了解到目标的重要性，认识到目标决定着自己的将来。 赖嘉的目标是重返大学，然而他的成绩实在太差了，以致连遭墨瑟大学拒绝两次。在遭到第二次拒绝之后的某天，赖嘉无意间撞见院长韩翠丝，他趁机向院长表明心志。院长答应了他的请求，准许他入学，但有一个附加条件：他的平均分数要达到乙等，否则就要再度退学。 赖嘉一改过去的散漫态度，以信心坚定、目标明确、内心无畏的姿态，重新踏入校门。经过2年零3个月，赖嘉即以优异的成绩取得了学位，紧接着再迈向更高的目标。如今，这个伐木工人的儿子已成为赖嘉博士。 分析 目标会让你产生动力，会让你生出为了达到目标而不顾一切的勇气。有了目标，你就会拥有一个全新的人生。 为谁工作？ 在一个炎热的下午，一群人正在铁路的路基上工作。一列缓缓开动的火车打断了他们。火车停了下来，最后一节车厢的窗户——顺便说一句，这节车厢是特制的并且带有空调——被人打开了，一个低沉的、友好的声音响了起来：“大卫，是你吗？”大卫·安德森——这群人的负责人回答说：“是我，吉姆，见到你真高兴。”于是，大卫·安德森和铁路公司总裁吉姆·墨菲进行了愉快的交谈。在长达一个多小时的交谈之后，两人热情地握手道别。 大卫·安德森的下属立刻包围了他，他们对大卫是铁路公司总裁的朋友这一点感到非常震惊。大卫解释说，20多年以前他和吉姆·墨菲是在同一天开始为这条铁路工作的。 一个下属半开玩笑地问大卫：“为什么你现在仍在骄阳下工作，而吉姆·墨菲却成了总裁？”大卫非常惆怅地说：“20多年前我为1小时1.75美元的薪水而工作，而吉姆·墨菲却在为这条铁路而工作。” 分析 一个具有崇高目标的人，毫无疑问会比一个目标短浅的人更有作为。有句苏格兰谚语说：“扯住金制长袍的人，或许可以得到一只金袖子。”那些志存高远的人，所取得的成就必定高于目光如豆的人。即使你的目标没有完全实现，你为之付出的努力本身也会让你受益终生。卓越的人生是梦想的产物。可以说，梦想越大，人生就越丰富，达成的成就就越卓越。也就是常说的：“期望值越高，达成期望的可能性越大。” 第二部分 时间管理 名人管理时间的技巧 美国《财富》杂志报道过一个高级主管是如何分身乏术的例子。高级主管的一天经常是十分忙碌的，一个接一个的会议，电话不断，很多的研讨会，甚至吃饭时都有人汇报工作，这叫早餐汇报，或者叫作午餐汇报。这些高级主管既要有宏观的眼光思考公司的长远大计，又要聚精会神地盯着公司的营运琐事。前任惠普总裁、东南航空最高执行长官、天美时钟表最高执行长官，这些名人几乎都是常年在外。他们要接受采访，甚至还要跟总统开会，没有时间跟顾客沟通。他们有什么秘诀来正式教育在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资、福利等劳动条件，还不能成为积极调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为培养人才的基础而纳入职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下两方面：公司内的团体活动；个人接触运动。 其中，“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体；可使参与者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制，所以每个人都有当一次领导人来发挥能力的机会。这些聚会都能够使员工之间的沟通变得顺畅，也能促使员工进行自我启发。 个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位老员工作为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对新职工所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给新职工以指导和照顾，对人际关系，上下级关系进行协调。公司把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，丰田还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种“商谈”的训练。丰田的管理层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。 另外，丰田还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工家里寄信。新职工进公司的第一个月，由组织写信并寄小组照片，以及《丰田画报》和《丰田报》。如何使这股团队亲情不断持续下去，是丰田领导者一直在思考的问题。这不是单纯的福利保健方面的问题，而是企业长远的精神建设方面的问题，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，丰田20岁以下的员工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而有吸引力的工作环境是很不容易的事情。然而，公司不断进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调的过程会使人流血、流汗、流泪。“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员努力思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，同时也创造了丰田公司的工业奇迹。 分析 员工之间的融洽关系无疑是企业加速发展的催化剂。要在一个企业形成相互信赖的人际关系不是一件简单的事情，丰田的做法给我们树立了很好的榜样。 三星的“人才第一”精神 三星企业集团不仅在韩国有较大的影响，在世界范围内也颇有影响。三星成功的诀窍是什么？用三星集团董事长李秉哲的话说，就是贯彻了“人才第一”的精神。 早在1957年，三星就成为韩国第一个用公开考试来选择人才的企业。李秉哲每年都要亲自与几百名新考进三星的人面谈。公开选拔的特点就是人才的录用依据智力、人品、健康几个方面，也就是注重一个人的完整性。一旦录用之后，三星就投入大量资本来训练他、培养他。 三星集团也是韩国第一个设有全面员工训练中心的企业。训练中心里悬挂着李秉哲亲笔写的“人才第一”的匾额。在三星训练中心首先接受的是爱三星教育，通过教育培养员工爱护三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念。其次是学员根据各自的实际需要接受各种不同的教育和训练，训练结束之前，还要接受一项适应生活及提高推销能力的训练，其方法是交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头去推销，把货卖掉了才能回来。 三星还十分重视吸收社会各方的有用人才。目前在三星公司，除了诸多经济界、学术界精英外，还包括其他各类人才，以致社会舆论称三星为“人才汇集中心”。 在三星公司，量用人才、注重实效的选才原则得到了有效的贯彻，任何表现差、成绩不佳的主管，不但要被追究责任，还要被免职；而那些经营有方的团队负责人将被委以重任。三星以工作业绩作为人事任免的唯一标准，奖惩分明，不讲人情的铁腕人事政策，同样体现了三星的“人才第一”精神。 分析 真正的企业文化要能够从上至下地贯彻到每个员工的日常行为规范中，它是一种理念和精神，是一种可以真正吸引员工的东西。 韦尔奇的无边界理念 韦尔奇提出的所谓无边界理念不但强调打破企业的内部和外部壁垒，使整个企业充满好学精神，而且强调企业必须既向内部学习也向外部学习，同时必须向企业的全体员工学习。一个无边界组织同时也就是一种学习型组织。韦尔奇鼓励部下经常、快速地扫描公司的各个角落和其他企业的做法，搜寻有价值的、有借鉴意义的东西，经过研究之后，运用到公司的经营活动中。 特鲁特矩阵模型是由GE公司配电控制事业部的领导者劳德·特鲁特设计的一种绩效衡量工具。由于其具有普遍的应用性，韦尔奇在全公司加以推广。“因为它具有普遍意义，因而现在已在全公司得到应用。你可以在任何事情上应用它。关键是要调动人们的积极性并让他们逐步理解做的是什么。”特鲁特自豪地说。 在推广远程诊断系统时，GE公司医疗器械事业部有一项重大的技术突破，即在医疗器械上安装一种监测装置。通过这个装置，GE公司医疗器械事业部的服务部门可以实现远程诊断，在网上发现医疗器械将要发生的故障，能够在客户发现问题之前，为客户提供及时有效的维修服务。韦尔奇得知这项技术后，立即把远程诊断系统推广到飞机发动机事业部、发电机事业部和交通运输设备事业部等部门。 韦尔奇强调，GE应虚心向外部组织学习。韦尔奇在一次对沃尔玛的参观中，发现了“快速市场信息”方法。也就是如果发现诸如某地某产品过剩而另一地同一产品却供不应求等问题，公司就当场通过计算机网络加以协调解决。韦尔奇认为，这是一种好的经验，它可以使事业部在每个星期都能够掌握最前沿的真实信息，并可以采取及时有效的措施。韦尔奇以其雷厉风行的作风，把沃尔玛公司的这个经验推广到GE公司的各个事业部。 GE公司的克劳顿村不但是所有员工学习和培训的中心，而且是新思想的重要发源地之一。为了扩大与外部组织的交流，克劳顿村邀请美国陆军军事学院的上校们与GE的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位上校提出，GE公司数一数二的战略可能会成为一种阻碍，影响GE公司的成长。其原因在于，GE公司的管理者为维持市场占有率第一的地位，可能故意把他们的市场定义得非常狭窄。韦尔奇得知这个建议后，立即着手修正“数一数二”的战略愿景，并在新的视野下，寻求进一步改进经营业绩的办法。 向员工学习主要是指运用全体员工的智慧，这是韦奇群策群力理念的核心内容。自1994年以来，韦尔奇每年都要向3500名管理人员和7000名随机确定的专业人员发放调查表，征求员工对GE发展的意见和建议。这种调查和反馈，不但可以印证韦尔奇的经营思路，而且也成为一种与员工沟通和发现有价值思想的来源。 分析 GE的理念其实就是一种不断学习、不断进步的精益求精精神。一个企业只有不断地学习和创新，才能勇于面对竞争对手的挑战和自身转型的挑战。 第十一部分 销售管理 有史以来最厉害的售货员 一个小伙子去应聘城里最大的应有尽有百货公司的销售员。老板问他：“你以前做过销售员吗？”他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的小贩。”老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上班了。等下班的时候，我会来看一下。” 一天的光阴对这个小伙子来说太长了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了5点，差不多该下班了。老板真的来了，问他说：“你今天做了几单买卖？”“一单。”年轻人回答说。“只有一单？”老板很吃惊地说：“我们这儿的售货员一天基本可以完成20~30单生意呢。你卖了多少钱？”“300000美元。”年轻人回答道。 “你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆、半晌才回过神来的老板问道 “是这样的，”乡下来的年轻人说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后是中号的鱼钩，最后是大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的渔线，中号的渔线，最后是大号的渔线。我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺（1英尺= 0.3048米）有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’汽车。” 老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？” “不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买生活用品的。我就告诉他：‘你的周末算是毁了，为什么不去钓鱼呢？’” 分析 引导客户的需求，是一个优秀的推销员必备的基本功。 带着构想拜访顾客 张先生已干了20多年推销工作。在这20多年里，他推销过多种产品，从一个门外汉变成一位推销高手。在别人请教他成功的经验时，张先生说：“推销员一定要带着一个有益于顾客的构想去拜访顾客。这样，你所遭遇拒绝的机会就会少，你就会受到顾客的欢迎。推销员要做有建设性的拜访。” 张先生在推销地板用木砖时，虽然他拥有的客户数目不少，但每个客户的订货量不大，其原因是客户因受到资金的限制而无法大量购买他的产品。如何才能让顾客大量购买产品呢？经过认真调查分析和思考，张先生为客户想出了一个加速资金周转的办法。他建议客户从时间上来改善，平常不必大量储存材料，而应计划好，在材料使用前几天内将货补齐，这样可以加速资金周转。客户采纳了他的建议后，果然不必在事前大量储存材料，节约了资金占用问题，加速了资金周转，终于能大量采购张先生的产品了。 张先生认为，推销员应多多拜访顾客，但是，如果能做建设性的拜访，拜访才会有效果。张先生的一位客户——一家零售店老板曾这样说：“今天早晨在张先生来找我之前，已经有15个推销员来过了。这15个推销员都只是一味地为他们的商品做广告，或谈价钱，或让我看样品。然而，当张先生把产品高明的陈列方法告诉我时，我宛如呼吸到新鲜空气一样，真让人高兴。” 张先生把如何才能对顾客有新帮助的想法铭刻在心，他从不放过任何一个能对顾客有所帮助的机会，哪怕是一个偶然的机会。 一次，张先生与一位技术人员交谈。当时这位技术人员正计划成立一个水质净化器制作与安装公司。张先生为了赢得顾客，便认真地去思考一个富有建设性的方法。 当张先生在另外一位客户的办公室等候的时候，看到了一本与自来水有关的技术杂志，便一页一页地翻开看。结果发现了一篇具有经济价值的工程论文，是一篇论述在蓄水池上面安装保护膜的论文。 于是，张先生复印了这篇论文，然后带着复印材料去拜访那位技术人员。他对张先生提供的这份材料感到非常满意。此后，他们的商业交往一直都进行得很顺利。 事后，张先生在总结自己的经验时说：“看到这本杂志后，才得到这个好运。但是能获得此佳运，也并非出于偶然。因为，如果我不是经常在想着建设性的拜访目标，那么，我绝不会去翻阅那本杂志。倘若我没有看到那篇论文，我还会去寻找其他东西。对每位顾客都做建设性拜访的我，随时都能对所有机会产生机敏的反应。” 张先生的一个客户是一位五金厂厂长。这位厂长多年以来一直在为成本的增加而烦恼不已。其成本增加的原因，多半是该公司购买了许多规格略有不同的特殊材料且原封不动地储存着造成的。张先生在考虑如何才能帮助客户把成本降下来。一次，张先生去拜访一家与该五金厂毫无竞争关系的客户时，产生了一个想法。然后，张先生再次来拜访五金厂厂长，把自己的构想详尽地说了出来。厂长根据张先生的构想，把360种存货减少到254种，结果使库存周转率加快，同时也大幅度地减轻了采购、验收入库及储存、保管等方面的压力，从而降低了费用。 而后，五金厂厂长从张先生那里购买产品的数量大幅度增加。 要想提出一个有益于顾客的构想，推销员就必须事先搜集有关信息。张先生说：“在拜访顾客之前，如果没有搜集到有关信息，那就无法取得成功，大多数推销人员忙着宴请客户单位的有关负责人，我则邀请客户单位的员工们吃顿便饭，以便从他们那里得到有用的信息。” 一次，张先生和客户单位的员工边吃边谈，得知该公司业务部在那一周里一直在加班，并了解到每个月他们都会如此加班，原因是所用的脑出了问题。 “我所获得的这些资料已足够我去接近客户，”张先生说，“当我拜访该公司时，便针对他们问题的症结向他们提出办公设备的事情。同时，我也提供他们实际的数据，让他们有所比较。从比较中，他们得知六家同业公司都因减少加班时间每个月至少节省几千元的加班费。” 张先生仅如此稍搜集一些信息后采取针对性措施，便打动了客户的心弦。张先生正因为认真地寻求可以助顾客一臂之力的方法，带着一个有益于顾客的构想去拜访客户，才争取到了不计其数的客户。 分析 为什么有的推销员一直成功，而有的推销员则始终无法避免失败？ 失败的推销员常常是在盲目地拜访顾客。他们匆匆忙忙地敲开顾客办公室的门，急急忙忙地介绍产品，遭到顾客拒绝后，又赶快去拜访下一位顾客。他们整日忙忙碌碌，所获却不多。推销员与其匆匆忙忙地拜访10位顾客而一无所获，不如认认真真做好准备去打动一位顾客，也就是推销员要做建设性的拜访。 推销员向顾客做建设性的拜访，必然会受到顾客的欢迎，因为你帮助顾客解决了问题，满足了顾客的需要，这比你对顾客说“我来是推销什么产品的”更能打动顾客。尤其是要连续拜访顾客时，推销员带给顾客一个有益的构想，乃是给对方良好第一印象的一个不可缺少的条件。 唯有严于律己才有生机 法兰克·贝吉尔有一个成功的工作信念：推销就是要主动去争取顾客。一个能力再平凡的人，只要能遵守每天认真而确实地拜访五个客户的原则，热忱地把保险的好处与他人分享，这样就能成功了。 贝吉尔从事保险行业，第一年即拜访了1849人，有82个潜在保险户，但只成交66件，成交率不到3.5%，可见初入此行，一切尚在摸索中，不论是话术、知识、意志、技巧都未成熟，自然备感辛苦。 后来，当贝吉尔的推销技巧逐渐成熟，经验日益丰富了，他每天拜访3个人，但有了成交的工作效率。20年来，他每天拜访5人次，一生累计有4万人次的拜访纪录。 分析 推销员的两个大敌：一为偷懒（坐而不行），一为未能充分利用时间。唯有严以律己，自我管理，才有充分的生机。 第十八部分 招聘管理 从笔迹看性格 全国知名企业X公司中的Y部门需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。招聘消息在网上发布后没多久，就接到了大量的求职信。 经过对几十个求职者进行初筛后，Y部门的陈经理选定了一些人来面试。经过层层考核，其中几个人实力相当，难以取舍。在最终抉择中，通过笔迹分析让他迅速做出了判断。陈经理让每个应聘者写一篇800字以内的中文作文，一方面考查她们的文字表达能力，另一方面通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A小姐：有光鲜的在加拿大留学的经历，面试中发现她的英语口语和写作水平都非常出色。但由于部门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程度也是考查的重点内容。 仔细看她的作文，发现她的字横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是懒惰、不思进取、散漫和得过且过。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵动的眼神得到印证。陈经理认为她不是一个合适的文员人选。 B小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。陈经理面试时对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划到下一行的现象。通篇给人一种不可一世、压倒一切的霸气感。 经过分析，陈经理认为这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些琐碎日常的工作。而且由于她自信心极强，字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门里的人相处。作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销、业务等能带来高度挑战感的工作。 所以陈经理放弃了她。 C小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试时的一问一答都机灵而敏捷。她的英语口语非常出色。但在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小而粘连，弱弱娇娇，字没有一点儿骨架，有很明显的谄媚之相。研究后，陈经理强烈感觉这是个心胸狭窄、娇滴滴、吃不了一点儿苦、有极强虚荣心的人。 陈经理还联想起她反复问他进了公司后是不是经常有机会出国，于是判断这是个极爱出风头的花瓶一样摆在那儿看的女孩，所以不予考虑。 D小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其人光鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给陈经理留下什么印象。恰恰是她的字让陈经理立刻注意到了她。经过仔细研究，陈经理知道，部门文员就是她了。 她的字写得娟秀、清爽、整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人之气。 从她的字可以判断出来，她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己独立的见解但又不至于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。但陈经理认为她是可造之才。 在笔迹分析的帮助下，陈经理选择了D小姐做他的部门文员。半年过去了，事实证实D小姐的性格走向完全与陈经理当初的判断相符：她敬业且高效，严谨且认真，她将陈经理部门的日常工作处理得非常好。 分析 了解一个人的途径有很多种，实际上，一个人的言谈举止在很大程度上就已经说明了一切。 微软纳才有怪招 对于刚刚毕业的大学生，微软常会问“为什么下水道井盖是圆的？”或者“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量？”等诸如此类的问题。其实微软并不是想得到“正确”答案，只是看看应聘者是否能找到最佳解题方案，是否能够创造性地思考问题，是否具有很强的可塑性。 面试时，微软常在上午教给应聘者一些新知识，下午则提出与新知识相关的问题，看看他们究竟掌握了多少。什么样的回答会让人留下深刻的印象？ 如果应聘者说：“这真是一个愚蠢的问题！”这并不是错误的回答。当然，微软会问清他们这样回答的理由。最糟糕的回答是：“我不知道，我也不知道如何计算。” 微软的面试官会多提些富有启示性的问题，如“你对什么感兴趣？”。如果面试官能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（他们熟悉的业务），就可以很自然地插入一些问题，面试也就变成了一种双向的交流。在这个过程中，可以看出应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等。 微软对心理测试不感兴趣。因为在心理测试中，即使100%正确回答问题的人，也并不一定就是公司所需要的——一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢？微软会让公司主管领导参与重要职位的招聘。如果高层人士对招聘漠不关心，那么其他人就更不会重视招聘工作。 分析 微软对企业员工的要求是要突出其创造性，所以它的招聘方式就会与此相关。处理的单子，里面的事情被分成两类，一类必须立刻完成，一类最迟可以延长到明天早上完成。这样做效果非常神奇。 分析 大型公司的总裁要在有限的时间之内处理最重要的事务，所以时间管理对他来说是一项重要的事情。 柴田和子的时间管理 柴田和子是一位在事业和家庭上都很成功的日本女性。柴田和子即使有了自己的事业，也没有忘记自己还是一位家庭主妇，自己的身份也是人妻、人母，并没有因为有了工作，就将家里的事置之不顾。 柴田和子早上5：20起床，坐汽车上班，到公司的时间大约在9：10~9：30之间。上午按约好的行程办事，下午有时也会赴约，要不然就处理其他业务。 客户多的时候，柴田和子一天会和30多位客户面谈，出门巡回拜访。大部分拜访对象都需要特别用心经营，而且每次谈话的内容都非常紧凑，因此只要转三个地方，就会累得快要瘫下来。 柴田和子在拜访客户时，交通工具是电车，驾驶汽车容易受到路况影响而无法掌握抵达的时间，所以，搭电车是最恰当的选择。有必要的话，下了电车再搭出租车也很方便。 周末对柴田和子而言，是参加客户的婚礼、拜访亲朋好友或是出席各种聚会的时候。柴田和子工作多年，交际广，这些机会就特别多。 另外，整理办公桌也成了假日工作之一，如果不整理的话，书信、传真等必须处理的文件很快会堆积如山。此外，周末是柴田和子的身体保养日。星期日，有一位与柴田和子同名同姓的小姐到家里来，为柴田和子做两个小时的全身按摩，非常有效，针灸则是每隔一周做一次。 中午，柴田和子一直都习惯在外面用餐，晚上尽量在家吃晚饭。在外面吃饭时，柴田和子一定和自己喜欢的朋友一起吃，而不是客户。 柴田和子从不喝酒，所以不会去有酒的场所，晚上即使在外面吃饭，也会较早回家。柴田和子把星期日定为全家团聚的日子，那天的晚餐是和全家一起吃的。 柴田和子认为一个人要想事业成功，有一个幸福的家庭是很重要的，无论事业进行得多么顺利，如果家庭不和谐，问题百出，就没有任何意义了。 分析 成功人士能取得成功，关键并不在于拥有超乎常人的聪明才智，而在于能有计划地管理时间。 小张的拖延习惯 小张有一个习惯：每天上班的路上思考当天要做的事情。今天他决定把那份报告写出来呈交给上级，而且要写得非常好。他兴冲冲地来到办公室，一进门，就觉得办公桌上文件堆得乱七八糟，于是开始动手整理办公桌。30分钟过去了，办公桌整理得非常干净，虽然报告还没开始写，但是他觉得已经很有成就感了。现在有了一个良好的工作环境，该着手写报告了。他把纸铺好，拿起笔，忽然又瞥见了昨天的晚报。报上有一个话题关系到国企改革的方针，非常精彩。他想，报纸是我每天必看的，而且我上午不看下午也得看，下午不看晚上也要看，反正都是看，就现在看吧！于是他把报纸拿过来，又花了20分钟，仔仔细细地把报纸内容从头到尾读了一遍。“报纸看完了，一定要写报告了！”他告诫自己。这时候电话铃响了，他拿起听筒。这是一个客户的投诉电话，投诉的对象是他的同事。在业务处理过程中，他一直非常耐心地跟客户解释原因，最后总算平息了客户的怒火，又过去了20分钟。小张现在的脑子里乱乱的，写报告需要头脑清醒，他决定到休息室去抽根烟，回来后再写报告。 一进休息室，小张就发现好多同事都在聊天，聊的话题又是他比较感兴趣的，他就跟大伙儿一起聊了起来。聊完以后，他想这下报告真的要写了，结果一看表，距离11点的部门会议只有15分钟了，反正这15分钟也干不了什么，整个下午又要外出公干，干脆明天再写吧。 检查小张这一天的工作，会发现他没有完成计划要做的事情，浪费时间的同时还拖延了工作。对付拖延的办法只有一个，那就是当机立断，该办的事情绝不拖延，否则只能一直拖下去。 分析 相信很多人都会遇到拖延的问题。拖延是所有一事无成者的通病，希望你不要为它所困扰。 格里：时间的紧迫感 格里在美国威格利南方联营公司当了20多年总经理。该公司是美国最成功的超市之一，格里也获得了许多荣誉。在格里看来，正确管理的基础是良好的时间管理。他说，专业的时间管理要能够让人在“同样的时间完成更多的工作”，“我们占用的时间是相等的，我们在利用时间的效能上是不相等的。我总是把时间用在重要的事情上。没有足够的时间仅仅是借口，而不是理由”。 1.需要时间观 格里在时间管理风格上最重要的特点之一是有时间观，即如他所说“时间的紧迫感”。其次，他认为管理者应该确定自己的主要目标，把这些目标排列出优先次序，然后进行分析，消除那些阻止这些目标完成的时间浪费因素。把别人能够做的事交给别人做，把只有你才能做的事保留下来，这样就能避免那些不重要的事情占据你的时间。 格里在时间管理实践中成功的一个关键性因素是他取得了管理小组的信任。他让管理小组成员同他一起考虑问题。他定期抽出时间检查自己的管理实践，防止坏习惯复发。格里介绍说他的管理小组也这样做。他主张管理小组应参与目标管理。他认为企业是民主的，每个人都有平等表决的权利。同时，他投身于管理研究。 格里将一切日常工作和琐事几乎都委托给秘书。他认为，一个精干的秘书能够为总经理排忧解难。虽然授权需要花费时间去训练、解释、指导、商讨和贯彻等，但是用去的每一分钟都是值得的。格里说：“一切做完以后，你就不用单独工作了。管理的定义就是借助别人完成任务。”格里是把合理的训练同有效的授权视为同等重要的少数几个总经理之一。他相信，管理者要成长，就必须学会有效的授权。假如总经理总是对下属的能力持怀疑态度，因而迟迟不肯授权，那么下属就永远无法取得必要的经验来证明自己的能力。给予必要的支持以后，有效授权的训练是在实际工作中进行的。事必躬亲的管理者从这种两难处境中选择了容易的办法，结果他得到了报应，因为总是只有他才知道如何干，所以他不得不一次又一次地亲自干。 格里把自己“要干的工作”按先后次序分为三类，“必须做的”“应该做的”和“能够做的”。他的最佳思考时间是在清晨，所以总是离不开他的录音机。早上他一到办公室就把自己当天的工作计划录到磁带上，他的秘书会立刻根据录音打印出书面计划表再交给他。 2.排除危机 照格里的看法，不需要对危机进行管理。只要细心确定目标，系统排列目标的优先次序，制订计划以实现这些目标，就能够消除或相当有效地扼制几乎所有使管理者苦恼的危机。他说，几乎全部有效的管理者都集中精力采取措施来防止各种最严重的问题发生。改正错误比一次正确地完成要多花三倍的努力。只要多一点思考，我们就能一次正确地完成更多的工作。 格里拒绝为自己的下属制订决策。他愿意与他们商讨问题，询问他们有什么解决问题的方案。在需要的时候，格里也会帮助下属思考，由他们自己找出解决办法。格里极力主张由下属去决定他交给他们的事情。否则，他无法使他们对做出的决定负责。 分析 善用时间、有效授权、做好时间安排是每个成功经理人得以发挥才干的不二法门。多一些思考，做正确的事情，你会受益终生。 “我是一个浪费时间因素” 美国西太平洋航空公司的拉斯蒂·哈里斯写道：“我是一个浪费时间因素。”他说，要想认真改进对自己时间的管理，必须采用今天自我改进协会使用过的很多方法，即坦承“我是一个浪费时间因素”。认识到这一点，就能够采取一些改善处境的具体步骤。 以哈里斯为例。两年前在公司第一次时间管理研讨会上，他坦承自己是一个浪费时间因素。自此以来24个月的实践确实证明了时间管理在提高管理效能方面的好处，并且产生了日新月异的变化。在提高管理效能方面卓有成效的变化是： （1）同秘书的关系更融洽、更有成效了； （2）制订了闭门谢客制度； （3）采取了经过修改的开门办公政策； （4）会议减少了，而会议的效率提高了。 上述4个变化中最重要的是和秘书关系的改进。秘书不同于其他任何人，她对哈里斯每天的工作安排负有责任，所以，在休息时间，她也要按照一定的需要去阅读、写作，最重要的是去思考。 忙忙碌碌的哈里斯为了提高工作日的效率，雇了一个有能力、聪明又富有同情心的秘书，让她成为自己工作的组成部分，成为自己的左膀右臂。秘书不仅知道他工作的具体内容、上司的职能和责任，而且了解上司的好恶和考虑问题的方法。这样，秘书才能有效地发挥作用。 哈里斯节约时间的第二条经验是安排闭门谢客的时间。没有得力的秘书，这样做本身也不会有什么作用。在你闭门谢客的时候，电话仍然在响，下属仍然急着见你。但是令人吃惊的是，哈里斯的秘书在这段时间热心守卫，竟没有什么人能打扰他。每天坚持一小时闭门谢客，就能够消除或大幅度减少每天晚上带着鼓囊囊的公文包回家的现象。 同闭门谢客一样，修改后的开门办公政策也需要一个得力的秘书才能有效地发挥作用。筛选和安排求见者，确定约会时间，超时谈话的中断和结束，都由秘书来掌握。于是，那些鸡毛蒜皮的打扰和分心之事不可思议地消失了，更多的时间被留给了手边的工作。 哈里斯会议的数量已经被大幅度削减了，会议的时长也缩短了。会议记录能够使缺席者同出席者一样了解情况。指定任务时要明确完成和检查结果的时间。由于采用预先通报的议事日程，会议更有成效了。原来12个高层负责人每天一个半小时的例会改为每周一次，为时一小时，这样，节省的时间对这些负责人的下属来说是一笔巨大的财富。 以前，基层员工曾感到哈里斯把大部分时间都花在开会上，有事很难见他，为此他们常常抱怨不休。后来，开会的状况一经改变，这种情形也随之发生了变化。过去，从来没有书面会议记录，现在，会议记录由全体高级管理人员传阅，他们感到比过去消息灵通多了。就西太平洋航空公司总的情况来看，至少在会议方面出现的变化是一个最有影响的节省时间因素。 分析 认清自身浪费时间的因素，同秘书和员工做好配合，不仅节约了自己的时间，而且节约了整个公司员工的时间，提高了生产效率。 第四部分 职业规划 弗兰克的困惑 拥有11年融资工作经验、9年外资银行信贷工作经历的弗兰克在最近两年内精力可谓十分旺盛——考了教师证、参加了德语培训、通过了谈判技巧的训练、获得保险代理人资格、学习了计算机应用（硬件）、参加了人才中介的培训、获得了报关员的资格，现在正打算报名一个价格不菲的3T认证培训师培训。 弗兰克是一个典型的“三明治”：上有老下有小，中间还有一个全职太太，不仅有房贷、车贷要还，还要给在国外读书的大儿子提供生活费……巨大的负担使得弗兰克不得不“未临深渊而如临”，总是考虑着将来如果有一天职务不保，自己将何去何从。所以弗兰克选择了那么多的培训以加强自己各个方面的实力，可问题也出在这里，他本人在获得了各种证书之后反而产生了强烈的困惑，觉得自己的发展方管理时间呢？ 答案就是：时间管理其实就是做决策，决定哪些事情重要哪些事情不重要。 前任惠普公司的总裁格拉特把自己的时间划分得清清楚楚。他将20%的时间和顾客沟通，35%的时间用在会议上，10%的时间用在电话上，5%的时间看公司的文件，剩下的时间用在和公司没有直接或间接关系但却有利于公司的活动上，例如预备业界共同开发的技术专案，或者参加总统召集的有关贸易协商的咨询委员会。当然，每天还要留下一些时间来处理突发事件，例如接受新闻界的采访。 美国第二大电脑公司的总裁库拉特，每年有2/3的时间都不在公司。他怎么会有时间和顾客沟通？关键在于授权。他聘用了一些退休主管来负责这项工作。他把与顾客的电脑沟通工作都授权出去了，所以虽然他不与客户直接沟通，但仍然可以掌握顾客的需求。库拉特还授权别人替代他到外界去演讲。因为他进行了授权，所以他才有更多的时间。 越来越多的高级主管让别人来掌握自己的时间表。这并不代表主管失去了自我控制，相反，主管可以自由地针对目标和策略做更广泛的思考。当然，这必须有一位得力的助手才行。美国东南航空公司最高执行长官凯勒赫，授权一位副总裁（也是他的法律秘书）全权管理他的时间表。副总裁每天都会给他一张待向越来越不明确了，觉得自己这也合适，那也可以胜任…… 弗兰克真正应该思考的问题是什么呢？他应该如何处理他的职业问题？ 分析 职业风险需要冷静面对，而不是盲目地进行职业培训。你需要了解自己的优势，并且发挥自己的优势。 摆脱“心理高度”的限制 孙小姐因公司改组被迫离职。3个月过去了，求职却一直不顺。结果越是不顺就越是不知道自己该干什么，越是不相信自己的能力，找工作就越难。 朋友推荐个很好的职位给她，没想到她却说自己从来没有在那样大的网络公司做过主管，恐怕面试无法通过或者做不好工作，影响朋友的面子。她只好“退而求其次”。面试了几家一般的公司，结果总是“高不成低不就”。 后来在朋友的推荐下，孙小姐进行了职业测试，通过系统的分析后发现，以她的专长和管理协调能力，负责一个部门运行是不成问题的，问题的根本在于其本人怎么也想不到的心理高度的制约。通过认真的分析比较，并充分认识自身的优势后，孙小姐已经知道自己该怎么办了。一个月后，孙小姐高兴地告诉大家说，她现在已经是一家很知名的网络公司的部门主管了。 分析 在职业发展过程中，若能够摆脱“心理高度”的限制，冲破常人望而却步的“心理制高点”，那么我们的职业发展空间和成功率将会很大。 成功要符合自己的价值观 1974年，美国著名证券经纪人邓尼斯在行业里已干了6年。以社会标准来看，他是美国中产阶级分子的典范：他拥有美满的婚姻、3个聪明伶俐的孩子、一栋房子、两部车。不过，他的收入虽然不错，但证券经纪商这份职业却与他的性格格格不入。他希望活得更扎实，但现在却无法支配自己的命运，这使他觉得受挫。 “只有自己与上帝才能支配我的命运。”这句话惊醒了邓尼斯。于是，他开始设立自己的目标。他从小就爱好业余无线电，于是他决定创业，成立邓特隆无线电公司，生产并销售“火腿”（指业余无线电爱好者）需要的设备。 1974年4月，邓尼斯辞去工作，卖掉车子当资金，以信用卡借款，开始在他的地下室生产业余无线电设备。邓特隆公司诞生了。他的许多朋友与亲戚都以担忧和不解的眼光看着他，断定他发疯了。 1974年8月24日，邓特隆无线电公司成交了第一笔生意。1975年4月，公司搬到了俄亥俄州的厂房中。到1975年底，邓特隆公司的营业额超过了100万元。今天，邓尼斯已是一家资产数百万美元的工厂的股东与总裁。 分析 毫无疑问，本案例中的邓尼斯是一个很有主见的人，他很清楚自己的特长，知道他会成功，所以才会毫不畏惧地选择他的事业。 从“自我认可语言”谈起 黄小姐从当地的通信公司辞职了，但是她的父母和朋友几乎都对黄小姐的这种“鲁莽而草率”的行为提出了反对意见。亲友的这种观点对黄小姐产生了影响，渐渐地，黄小姐自己也对当初的辞职决定动摇了。 黄小姐辞职前在公司客服部，部门中有相当一部分人是通过各种渠道的“关照”进来的，大家上班纯粹为了消磨时间，没有良好的工作状态。她不想年纪轻轻就适应这样的工作节奏，认为这对自己的进步是毫无帮助的。这还不是最关键的。黄小姐发现她身边的同事们常常会为了你的月奖金比我的多5块钱而打小报告，看到别人比自己少拿个几块钱就会偷乐。几个月前发年终奖的时候，黄小姐发觉自己比别人少拿了近200元时，心里顿时感到一种莫名的嫉妒。事后，黄小姐感到十分可悲：自己怎么也有了她以前鄙视的那种短视而小肚鸡肠的计较呢？当黄小姐发现自己已经被环境慢慢同化的时候，毅然选择了摆脱这个环境。 在密码学里面，有个现象叫作“自我认可语言”，意思就是说，如果一个人足够聪明，能看得懂密码，那么这个人就被允许知道密码的含义。其实，每个处在特定工作环境中的人势必需要进行自我调整来适应环境，这也是一个职场人所必须具备的素质。但是工作环境中需要每个人做出改变的因素是否完全有益于个体的发展，这就需要冷静而客观地分析了。 如果黄小姐之前所处的工作环境，使身处其中的人的思维产生了固化、健康心态发生了质变、目光变得短浅、心胸变得狭窄，那么这种变化（更恰当的词或许是“伤害”）很有可能是不可逆的，它将伴随个体的职业发展轨迹，始终影响其工作的态度、方式、绩效表现等，往往这种定势是很难再次改变的。 面对这样的环境，我们需要从理智中总结出职场“自我认可语言”：如果一个人足够聪明，懂得从长远的职业生涯发展的角度来看待自己目前的工作状态，并且能够做出分析和判断，知道哪些对自己的发展有利，哪些是起到阻碍和限制个人成长的因素，那么这个人就是能得到更大发展机会的聪明人了。由此看来，黄小姐当初选择离开这家公司的决定，是相当明智的。 分析 人们对工作环境的要求是择业的一个重要因素。这个道理只有在你遭受到环境的折磨之后才能更清晰明了。 第五部分 沟通管理 哥伦比亚航空052号班机的悲剧 1990年1月25日，哥伦比亚航空052号班机在肯尼迪国际机场上空盘旋了近两个小时后，由于燃油耗尽，坠毁于长岛，机上73人全部遇难。 以下是整个过程的描述。1990年1月25日晚7时40分，哥伦比亚航空052号班机飞行在美国南新泽西海岸3.7万英尺（1英尺= 0.3048米）上空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下，飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，然而此后发生了一系列延误。首先，晚上8时整，肯尼迪机场航空交通管制员通知052号班机的飞行员，由于严重的空中交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8时45分，052号班机的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃油快用完了”。管制员收到这一信息，但在9时14分之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃油供给出现了危机。 9时14分，由于飞行高度太低及能见度太差，052号班机无法保证安全着陆，第一次试降失败。当肯尼迪机场指示052号班机进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃油将要用尽，但飞行员却告诉管制员新分配的飞机跑道“可行”。9时31分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个引擎也停止了工作，耗尽了燃油的飞机于9时34分坠毁于长岛。 在长达两小时的等待过程中，飞行员一直说他们“燃油不足”，而交通管制员则告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当出现上述延的情况时，管制员认为每架飞机都存在燃油问题。但是，如果飞行员发出“燃油危急”的呼救，管制员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管制员指出，“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落”。遗憾的是，052号班机的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能了解飞行员所面对的真正困难。 调查表明，飞行员的文化传统和机场的职权使得飞行员不愿声明紧急情况，一旦正式报告紧急情况，飞行员需要写出大量的书面汇报。外，如果发现飞行员对飞行油量计算错误，联邦航空局就会吊销其飞行执照。这一系列因素使得飞行员不愿发出紧急呼救，而旅客的生命则成了他们的赌注。 分析 良好的沟通对任何群体和组织的工作效果都十分重要。事实上，对人际冲突来说，沟通不良可能是主要的原因。研究表明，如果不算睡眠时间，人们用近70%的时间进行沟通，因此缺乏有效的沟通是阻碍群体取得良好工作绩效的最大障碍。 华为的有效沟通 华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东省深圳市龙岗区。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2020年8月10日，《财富》杂志公布世界500强榜（企业名单），华为排在第49位。此外，华为名列2020中国民营企业500强第一名。 华为公司创始人任正非深知沟通的重要性，只有公司上下形成有效的沟通机制和沟通氛围，才利于公司的长远发展。 任正非是军人出身，深知“将士一心”和“上下同欲”的道理。他主张管理者要和下属打成一片，要多请下属吃饭并买单。在任正非看来，吃饭是一种分享、一种沟通手段。任正非喜欢和大家分享，华为的分享机制，从请下属吃饭就可以看出来，或者反过来讲，任正非请下属吃饭就是一种分享机制。“你感觉自己进步了，就自己请自己撮一顿；你想当好领导吗？那么，多请部下吃几盘炒粉吧！在轻松自由的氛围里，很容易做到上下沟通，协同工作，部门的效率也就提高了；搞管理的，更要经常聚餐。” 还有这样一个故事：有一次几个同事在电梯中无意间抱怨说，为什么公司不能给开发的基站建立一个财务系统，这样的话，基站的工作人员就不用再浪费时间专门跑到公司总部来开发票了。这个不经意的建议被同乘电梯的任正非听到了，当几位同事发现旁边的人是华为总裁时，不禁被吓了一跳，担心受到领导的批评，然而任正非不但没有批评他们，反而在开发基站的地点建立了财系统。 在这之后，华为甚至专门设置了意见箱，鼓励员工提出自己的意见。只要是对企业有利的建议，华为都会采纳，并且对员工进行表扬。任正非是非常赞同员工对企业提意见的，不只是针对一些管理者，甚至是对自己，他也非常希望员工能够多提意见。他认为，只有大家相互沟通、相互学习，华为才能发展得更快。 要想企业内部沟通更加顺畅，就要鼓励员工敢说真话。员工只有敢说真话，沟通才真正有意义。场面话并不能帮助企业发展。 那么，除此之外，华为还采取了哪些措施加强沟通管理呢？ 1.建立促进沟通的管理制度 从管理制度及企业文化建设上强化集团总部的监管作用，在企业内部树立集团的核心文化理念，培养全体员工视华为集团为大家庭的观念。 2.推行内部管理沟通评估机制 为促进各业务公司积极改善内部管理沟通的效率，在华为集团每年针对各业务公司进行的绩效评估体系中，将内部管理沟通列为其中一项考核指标，或专门建立针对内部管理沟通的评估体系，集团将以评估结果作为年度业绩奖惩的依据之一。 3.沟通渠道的改进 以技术手段整合现有管理系统，搭建集团统一的信息化工作及沟通平台。出于创建自有品牌及内部沟通的需要，过去华为集团各业务子公司分别建立了自己的对外宣传网站及内部的办公自动化系统（OA）。同时，各职能部门也架设了专门的数据管理系统用于集团职能化管理，如人力资源部的人力资源管理系统（HRMS）用于记录员工个人及工作信息、管理各类人事档案；财务部的预算管理系统是日常电子化财务管理的重要载体；市场部的客户服务系统对内提供丰富的市场信息，对外提供各业务公司的产品信息等。 分析 华为集团不仅主张管理者广泛运用各种人性化的沟通举措，更建立了高效的内部沟通制度，使得几十万华为人真正做到了“上下一心”，融为一体，从而使得庞大的华为成为一个极具战斗力的超级团队。 第六部分 领导艺术 IBM如何打造领导力 现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从公司的领导力培养的特点中，我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。 “长板凳”接班计划 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“长板凳（Bench）计划”。“长板凳计划”一词，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的情形非常相似。IBM的“长板凳计划”由此得名。 “接班人”决定未来 IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接任；甚至明确假如你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更重的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了，因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。 “长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。 发掘新星“DNA” IBM有一个成长管道，可以通过“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐渐成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。 开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，利用二八原则挑选“明日之星”，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。一旦启动了这20%，其他的80%也会慢慢动起来。 IBM人力资源部为这些“明日之星”提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是国内的，也可以是国外的——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把资深员工数十年的功力传承下来。而工作轮调计划则可以使接班人的视野更高、更宽。 如果“明日之星”的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。 IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。 IBM领导能力模式 研究表明，世界上最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导者，并采用科学的薪酬体系加以支持。 领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越领导者的知识、技能、具体行为和个性特点等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导者招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制订相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。 对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，其他三个大要素围绕这个环心运转。 环心——对事业的热情 IBM认为，他们的杰出领导者对事业、市场的开拓以及IBM的技术和业务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情地关注市场的开拓；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。 一环：致力于成功。 IBM考察领导者是否致力于成功的三大要素是对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力。 对客户洞察力的指标：设计出超越客户预期并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看问题；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本需求及未来需求；一切以满足客户的需要为先；以解决客户遇到的问题为己任。 突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷繁复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略，使IBM立于不败之地。 渴望成功的动力指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒 1