洞察力原则

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环顾公司，我们不难发 现，各个部门、团队、职务 都在进行源源不断地分析， 得出无数的分析结果。你的 同事们毫不犹豫地将海量的 数据汇入表格、图表和电子 数据表中，最终形成一张张 PPT演示文稿。从用户行为 、竞争战略到行业变化、颠 覆性科技、人口变化，这些 分析大体上对市场动态做出 了丰富的解读。如果我在世 界各地公司所获得的经验也 同样适用于你的公司，那么 这些经验就可以为贵公司的 业务发展提供一些拙见。下 面，我会讲一个故事来阐述 这个问题，故事的主角是一 个大型企业里的小业务部门 ，关于这个大型企业，我称 之为CO商品公司。 该企业一个部门的管理 团队认为他们完全了解其关 键商品的市场及相关市场的 情况。他们研发了一个用于 掌控市场变化的动态监测表 ，监测分析竞争对手的季度 产品销售情况，市场、销售 、促销战略的变化，主要客 户的订购情况，偶发的客户 迁移，以及客户订购要求的 变化。主要分析结果包括竞 争对手的销售战略差异、销 售变化、客户购买量变化和 客户迁移原因。 然而，一位主管逐渐发 觉，如果企业自以为完全了 解市场，但实际上并非如此 ，那么后果将不堪设想，因 为CO商品公司会因竞争对 手或客户的行为变化而受到 波及。于是他说服同事组建 分析小组，对市场的各个方 面进行全面评估。 当分析小组拿出初步的 分析成果时，这位主管说明 了他的忧虑，并提出两个问 题。 “你们收集数据，开展分 析，得出结论，花费大量的 时间和资源来完成这一切。 现在我有两个问题：你们对 这个竞争领域有什么主要的 洞察结果？它们有何关联， 又如何影响我们当前与未来 战略和运营呢？” 简而言之就是分析小组 进行了大量的数据分析，但 其中缺乏洞察。他们对CO 商品公司的客户、竞争者和 市场变化没有新的理解。正 如我将在本章后面阐述的那 样，如果有机会重新开展分 析，小组会形成诸多洞察结 论，其中最重要的是认识到 即使拥有配套完备的客户服 务（包括技术支持、库存管 理和快速维修服务），他们 从前的商品与竞争对手的产 品也没有什么区别。 分析小组得出了两个与 公司前期运营相悖的宏观建 议：CO商品公司需要改善 研发过程，加快研发速度， 需要全新的、以市场为导向 的、为客户群体量身打造的 方案。 在两年的时间里，公司 围绕新一代产品制定了新的 市场战略，针对渠道和细分 客户群体提供定制化服务。 以实现公司在产品发布、技 术声誉、客户满意度和市场 份额上都超越对手，并迫使 一些竞争对手退出市场。 1.1 着眼洞察力 这位高管的问题表明， 分析的着眼点应该在于打磨 和利用市场洞察。这两个问 题进一步启示我们，不论自 身洞察如何独到简明，对公 司外部环境的理解与分析都 不应止步。这样的着眼点与 得出的洞察需要确保实现卓 越的思维、决策和行动。不 幸的是，许多公司得出了海 量的数据，却缺乏洞察。很 少有公司能走出分析报告的 结果，打磨出些许关键的洞 察结论。而正是这些敏锐的 新理解深远地影响着一批管 理者的思维和思考方式，影 响着他们的决策和行动。 本书将为你提供一个产 生和利用市场洞察的指导方 案。本章主要介绍洞察力原 则的概念和洞察工作的4个 核心阶段（如图1.1所示） 。首先我将整体介绍不同层 次的洞察，然后说明为什么 洞察的核心在于精心策划和 有序开展，最后总结归纳理 想的洞察属性。 高管的问题进一步说明 ，洞察就是对竞争空间和业 务影响的变化的理解。3这 种变化无疑会引起和加剧市 场的不确定性、紊乱性、间 断性及模糊性。分析对手的 战略、产品、客户偏好、技 术和管理偏好的变化虽然会 带来令人生畏的挑战，但毕 竟未来还不确定，任何关于 现在过渡到未来的描述都只 是一种认知。换句话说，未 来是你思维的产物。 这也意味着公司对当下 和未来的理解情况可能完全 取决于你的概念能力。当下 的形势不会永远持续，变化 随时可能发生。因此你要不 断地调整自己的思维模式阿 以适应变化的环境。面对新 的数据、新的信息、不同的 观点和视角，以及新的预判 时，你需要思考自己的理念 和思维框架是否能应对当下 和未来的变化。当明确什么 是洞察力、怎样打磨和检验 洞察并将其应用到组织中时 ，你就可以更加自如地应对 挑战，解决CO商品公司高 管提出的问题。 P2-5