给忙碌者的极简管理学

作者简介

穆瑞澜，现任《财富》杂志 CEO，曾任十多年《华尔街日报》资深副总编，《华尔街日报》网和市场观察网（Market Watch Website）执行总编。在他担任《华尔街日报》华盛顿分社总编辑期间，其分社三次获得普利策新闻奖以及众多其他奖项，他本人也曾两次获得海外新闻出版俱乐部奖、 杰拉尔德·勒伯奖和约翰·汉考克奖等。他的商业评论专栏曾获美国商业编辑和作家协会“最好的商业文章”奖，具有广泛的影响力。

内容简介

正文赏读 第1章 管理学 作为一名管理者，有时候会为怎样激励员工而感到焦虑。这种激励者的角色所带来的压力，会让你比真实的你在同样情况下更加乐观。我认为最好还是要实事求是。 当我加入柯达时，我们的胶卷工厂遍布世界，但其中很多都将关门大吉。我去了很多这样的地方，每次在自我介绍之前，我会问大家：“如果谁家里有数码相机，劳驾请站起来。”这时候会有百分之四十到五十的人站起来。之后，我才会告诉大家：“我是安东尼奥·佩雷斯，是你们的新任管理者。很明显我们遇到了一些问题。 如果连我们自己都不买胶卷了，谁还会买呢？” — 安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez） 柯达公司前首席执行官 摘自《华尔街日报》“领导力课堂” 系列视频访谈 什么是“管理者”？ 用最简单的话来说：管理者，就是组织一群人去实现一个目标的人。这一角色，自人类诞生之日起就已存在。而随着人类社会日趋复杂，管理者的工作也愈加不可或缺。 事实上，如果没有管理者，人类的生活状态是难以想象的。因为虽然人类社会的众多伟大创新都源自天才的个体，但将它们转化成为惠及普罗大众的产品和服务，却有赖于“管理学”发挥作用。 没有“管理学”，人类社会或许还停留在石器时代。 作为一门理论学科，“管理学”还相对年轻。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）一般被认为是管理学研究的奠基人。在其 1911 年出版的《科学管理原理》（The Principles of Scientific Management）一书中，他将“管理者”描述为“组织者”：他们负责安排大规模机械化生产；他们的全部任务就是提高生产效率和产量，在工人获得他们最想要的“高工资”的同时，让工厂主们得到最想要的“低人工成本”。对他来说，“管理学研究”就是手持秒表站在一个车间中，记录工人每个动作所用时间，然后设计出一套方法，消除所有“错误动作、缓慢动作和无效动作”。而之后追随他的数代管理者，目标也始终如一：优化工厂和车间的工作组织，使同等数量的工人在相同的时间内，生产出更多产品。 但在第二次世界大战之后，工作的性质发生了改变。彼得·德鲁克第一个清晰地描述了这一变化。彼得·德鲁克出生于奥地利维也纳，年轻时学习过经济学，做过多年记者。在研究过程中，他顿悟般地认识到：“经济学家的兴趣所在是商品的运行，而我则对人的行为更加着迷。”因为人的行为方式与商品的运行机制完全不同，所以不管是经济学理论，还是管理学理论，如果将人视作大型工业机器中可以等量替代的投入单元，那么这一理论从根本上就存在缺陷。 这一“顿悟”，成为现代管理学的基础。 1959 年，德鲁克第一次使用了“知识工人”一词，代指那些主要工作内容涉及信息和知识应用的劳动者，用以与体力劳动者相区分。“知识工人”对于企业的贡献值是不能用秒表和考勤卡衡量的。 任何程度的监督都无法催生和控制这一贡献值，而基于劳动时间的报酬也不能对“知识工人”起到激励作用。 根据泰勒的理论，管理有四个要素：计划、组织、指导、监控。而根据德鲁克的理论，激励有才能的“知识工人”做到最好成为更大的挑战。他将管理者的工作分成五个部分：设立目标 — 管理者负责制定一个团队的总体目标，为团队中的每个成员设立各自的小目标；并确定为实现这些目标，需要做什么工作。 组织 — 管理者要将整体工作划分成可以实现的子任务，并决定各个部分由谁来负责。 激励和沟通 — 管理者应将个体团结成为一个集体，使大家为了一个共同的目标无间合作，共同努力。 考评 — 管理者应设立考核指标和考评标准，并认定员工是否完成了指标。 最后一条是，管理者要培养人。根据德鲁克的理论，人不是可以互换的零件；他们都是独特的个体，为使组织达到最佳状态，必须对每个人进行培训和开发。 德鲁克对于员工激励的深刻见解，是现代管理学研究的基础，也是本书中最重要的核心理论：在当下这个时代，想要成为一个优秀的管理者，必须要善于领导他人。 德鲁克从他的观察中，得出了这样的结论：“你不是在‘管理’人。管理工作实际是在引领或者说是领导他人。”管理者必须学会激励他人。只向员工发号施令是不够的，管理者必须给予下属更多的东西 — 他得给他们以目标。 这段话具体是什么意思呢？沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在其 1989 年出版的著作《成为领导者》（On Becoming A Leader）中，就管理者与领导者的区别，列出了一个长长的单子。其中包括： ?管理者执行，领导者革新； ?管理者关注体系和结构，领导者关注人本身； ?管理者依赖于控制，领导者激发互信； ?管理者短视，领导者前瞻； ?管理者问“怎么办”和“何时”，领导者问“是什么”和“为什么”； ?管理者关注底线，领导者的目光投向地平线； ?管理者模仿，领导者原创； ?管理者接受现状，领导者挑战现状； ?管理者是一个经典的好士兵，领导者永远是他自己； ?管理者将事情做对，领导者做对的事。 现代管理者面临的挑战 — 以及成为一个现代管理者变成一个挑战的原因 — 就是你必须承担上面提到的所有责任。组织如果想要达到最佳状态，管理者就得既是管理者又要是革新者；既要关注体系和结构，也要关注员工本身；既要实施控制，又要培育互信；既要关注短期目标，也要关注长远发展。在当今时代，想要成为一个成功的管理者，必须要准备好去问以下四个问题：“如何做”“何时”“何物”和“为何做”。你不仅要低头关注底线，还要眺望远方的地平线。你会被大家期待，不仅要服从指导，还要在需要的时候对现实发起挑战。不仅将事情做好是你的责任，还要保证你和你的组织正在做正确的事情。这真是一项可怕的任务。但本书将会告诉你，这些都是必要的。缺乏领导力的管理行为，必然会导致失败。 另外，抛开具体的管理行为谈领导力，也将会是一场灾难。很多管理者之所以失败，就是因为他们为组织设立了一个雄心勃勃的愿景，但却指望其他人去具体实现它。 “我特别支持做梦，”关于这一话题，斯坦福大学教授罗伯特·萨顿在他的一篇博文里写道，“很多最不可能和最让人印象深刻的事物都是梦想家做出来的。但是我认为成功的梦想家有一个特点 — 比如弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）、史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs） — 他们同样对他们身处的行业和他们麾下的员工有十分深刻的理解，并且他们一般都会不厌其烦地关注细节问题。”这种在宏伟蓝图和细节之间自由切换的能力，在很多我所敬仰的领导者身上也有所体现。施乐（Xerox）前首席执行官安妮·马尔卡西（Anne Mulcahy）、美敦力（Medtronic）前首席执行官比尔·乔治（Bill George）和惠普（Hewlett-Packard）的前首席执行官马克·赫德（Mark Hurd）都是这样的人。 这些基本事实，不仅适用于像乔布斯、马尔卡西和赫德这样声名卓著的大公司的首席执行官，它们同样适用于那些数以百万计的组成了大型组织中坚力量的中层管理人员。 根据美国人口普查资料（U.S. Census）的分类，美国劳动人口中的大约 8% — 也就是大约 1200 万人 — 是“管理层”。其他的研究则发现，当今美国的劳动力中有将近十五分之一，即接近3000 万人的主要工作内容包含监督他人工作。这些人是当今各种组织的核心。中层管理者，以各种方式出现在组织的成功故事中。但是，随着组织形式愈加复杂、信息技术不断发展、世界变化的速度不断加快，从前的层级管理结构已经不再适用。在必要的情况下，甚至决策都不再集中在组织的最高层。决策的权力已经在组织中下移 — 到了中层管理者手中。 中层管理者，他们的命运当然也不掌握在自己的手中。不像乔布斯、马尔卡西和赫德那样的首席执行官，他们必须按照别人为他们设定的日程行事。他们也许肩负着重大的责任，但在工作中并没有太多的自由空间。他们的工作经常是烦琐而令人沮丧的。 十年前，《华尔街日报》的乔纳森·考夫曼（Jonathan Kaufman），通过跟踪采访一位名叫理查德·希伯特（Richard Thibeault）的欧邦盼烘焙餐厅（Au Bon Pain Bakery Café）经理，揭示了当今中层管理者所面对的挑战。这位时年 46 岁的希伯特先生，之前在工厂里做过工人，一直以为做经理的生活还跟他刚出生的时代一样 — 坐在一张写字台后面，朝九晚五，受人尊敬。 然而，他发现自己必须得每天凌晨 3 点起床，烤玛芬蛋糕、准备汤品，并且为店里的营业额下降而担忧。不像在工厂工作时有固定上下班时间，现在他每周要工作 70 个小时。他的工作要承担众多责任，却没有什么权力。为达到公司要求的成本缩减目标，他可以解雇员工，却不被允许通过降低产品定价来吸引更多顾客。 “有时候，我在想也许我应该回到工厂去工作。”他对考夫曼说，“在那儿工作还要轻松些。” 尽管感到沮丧，但在现在正常运行的组织中，中层管理者经常会发现他们被赋予的责任多到让人吃惊。他们可能会发现，自己带领着一个团队，不仅要听从指令，还要解决棘手的问题或者开发新产品。他们会被要求创新，或改变现状。他们会被要求运用自己的判断力，不仅把事情做好，还要确保整个组织在做正确的事。 在工作中，当代管理者经常发现，他们从事的项目中包括了那些并不直接向他们汇报的人。在这样的情况下，直接发出命令或者采用军事化的管理并不会奏效。中层管理者们甚至比雇用他们的首席执行官们更需要学会在没有明确的权力的情况下如何运用影响力。 换句话说，他们必须通过学习成为领导者 — 这也是我们下一章的内容。 ？“不问聪明人,要问过来人”，百位CEO告诉你何为“好的管理” ？《华尔街日报》提纯的经验和智慧，用“活生生”的案例教你“用得着”的管理学 ？每一个管理难题都对应一个大师级的解决方案，萃取全球 120 年管理思想及实践，按管理模块分类整理，随查随用 ？《财富》总裁穆瑞澜 心血力作