中国式投资--周易六十四卦破解六十四个全球并购案例

作者简介

梁琦，南京大学硕士，常年钻研易学，对于“壬遁命相”皆有涉猎。　 苏睿纳，易学爱好者，在相关刊物上发表论文多篇。 单翔，苏州大学财经学院金融硕士，中国注册会计师，南京大学、四川大学客座教授，凤凰出版传媒集团投资部主任，易学爱好者。主持过多个大型投资并购项目，先后主导和参与数家企业上市，同时还从事财务和投资领域的研究工作，在全国中文核心期刊上发表多篇文章。

内容简介

二、坤卦 思科并购：有钱一起赚 卦意小解 乾之后是坤，乾是天道刚健，坤则是地柔宽厚。 坤卦讲究“地势坤，君 子以厚德载物”，要君子效法大地宽厚承载的美德。 坤卦的一个精要就是要能“载物”。首先，“载 物”要能分辨出这些“外物” 值不值得载。其次，“载物”的时候要有实力、用巧 力。处世要像大地一样耿直、 端正、豁达，坚守正道、顺势而为。最后，要注意收 敛。不居功自傲，不把 自己推到危险的境地，像大地那样谦虚谨慎，做事就 能一路顺遂。 对于经营企业而言，坤卦的启示在于：追求发展 的时候最好带着别人一 起发展，要能取人之长，也要能补人所短，善于承载 别人，方能成就更强大 的自己。 案例 思科是依靠并购实现飞速发展的典型，它的并购 模式就是一种“载物”模式。 它在1993—2005年间先后收购了100多家公司，在整 个20世纪90年代后半期， 思科的年销售额一直保持着高速增长…。但它并没有 像其他公司那样陷入并购陷 阱，其中一个重要原因是它善于“载物”，不仅善于 承载并购来的公司，更善于 承载并购来的人才。 正是善于承载并购来的企业，所以思科以非常快 的发展速度超过了其他以 创新为主导的竞争者。思科跟其他科技企业最大的不 同之处在于，它的技术有 三成是通过并购获得的。它的并购很独特，很多时候 只是扮演一个资源整合者 的角色。它把那些有增长潜力和技术优势的企业，按 照一套技术标准整合在一 个以自己为中心的商业生态系统中，既保持了这些企 业一定程度的独立发展以 及技术优势，同时又能有效地让这些企业为自己服务 。思科好比是大树，其他 企业则是依靠这个大树生存的生物。整个体系好像是 一个小的生态系统，思科 和这些企业一起共同进化。 那么它是怎么构建这个商业生态系统的呢？这就 要依赖专业化并购。思科 的并购行为独树一帜，从物色对象、确定考察、谈判 乃至签约都由专门负责并 购业务的发展部来完成。这并不稀奇，一般企业也都 能做，但思科贵在不盲目。 思科并购的企业仅占其考察量的很小一部分，它选择 并购对象时看似纷繁复杂， 但却一点都不随意，所有的业务都是围绕思科自身的 战略发展目标而进行的。 思科不仅没有大张旗鼓地四面出击，而且还避免进行 跨地域、跨文化的高风险 并购行为，这就省掉了很多不必要的麻烦。 善于承载人才，是思科并购成功的另一个重要因 素。思科难能可贵地发现 并购并不是技术层面的困难，而是人心之争。并购界 一个不成文的共识是第一 年被并购的公司中会有一半高层人员离职，到了第三 年如果还有四分之一的高 管留下，那对于并购整合者而言绝对就是件值得炫耀 的事。 为什么并购整合过程中的人员流失率会这么高？ 主要是新的并购往往会对 士气产生不利影响。因为并购会带来更高的期望值， 然而在执行过程中总会遇 到现实与预期之间的落差，所以并购整合容易让人觉 得不理想。很多企业并购 的时候怕留不住人，就提前许下很多不切实际的承诺 ，最后员工一看你做不到， 就觉得被欺骗，该走人还是走人，而且走的时候往往 还不忘制造点麻烦。 思科在并购前就很懂得先打预防针，它跟被并购 公司的各层级员工展开交 流，考察并购行为的潜在影响，而且会实事求是地谈 到并购影响。被思科并购 的公司，员工对于待遇、未来发展以及新身份认知都 很清楚，这就有效地消除 了并购整合期员工的认识混乱以及心理抵制，业务发 展也就很少因为并购整合 不力而停下来。 思科通过连续频繁的并购建立了一个以自己为母 体的生态系统，确保并购 来的每个企业都能发挥活力，相关人才各得其所，从 而促成了自己的欣欣向荣。P5－7