便利店的企业战略/便利店商业战略丛书

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在这段时期，便利店龙头企业7—11的日销售额 （平均每家店铺每天的销售额）骤降，企业总部也 连续收到来自加盟店的诉讼。 罗森和全家等排在第一名之后的便利店企业开 始致力于新业态的开发，但销售额仅有零星增长。 开发出的新业态包括：全部商品均售价100日元、99 日元的低价百元店；以女性消费者为主要客户群体 、以提供“安心、安全、美味、健康”商品为口号 主打女性产品的便利店；提供便当、饭团、面包等 “现烤、现炒、现做”食品的店内烹调型便利店； 兼具药妆店、书籍·CD店、果蔬店等功能的混搭型 便利店。 以上新业态在现有便利店的基础上进行深层次 挖掘，陆续将中食市场、超市市场、药妆市场、书 籍·CD市场等带入便利店。但这并非易事。许多新 业态最终都没能取得成功，在若干年后不得不宣布 退出。 新业态的开发虽然失败了，但是，其成果却为 现有的标准型便利店所吸收利用，为销售额的提高 做出了巨大贡献。 7—11丝毫没有染指新业态的开发。7—11的经 营战略并非追求多样化业态，而是对现有的标准型 便利店进行改善。7—11将百元便利店的成果用于了 以价低、质优取胜的自有品牌——7—11PremkJm（7 —11精品）的开发以及对于果蔬商品的扩充。 7—11将主打女性产品的便利店的成果引入了自 家门店，强化升级了健康食品和女性专属甜点的品 类。 7—11还将店内烹调型便利店的成果丰富了放在 结账柜台上进行销售的商品内容，譬如关东煮、炸 货、中华馒头、现磨咖啡等商品。 后来，Taspo卡制度的问世带来了香烟销售额的 暴涨。此外，福岛日本大地震爆发，生产商的工厂 和仓库在地震中毁于一旦，商品供给能力大幅下降 。便利店一直以来不走低价策略，因而被厂商们公 认为优良销售渠道。于是，在这种情况下，生产商 把一些紧俏商品优先供给了便利店。这也导致了老 年顾客到店数暴涨。其结果就是，客户数量激增、 销售额大幅提高。除此之外，在日本银行的金融缓 和政策下，长久以来的通货紧缩状况得以改观，便 利店客单价随之上涨，销售额逐渐好转。 但是，在销售额逐渐好转的背景下，大型便利 店企业大肆开店，店铺很快达到饱和状态。最近一 两年间，客户数量再次减少，销售额转头走向萎靡 。 销售额萎靡，促使便利店企业最近又开启了新 一轮的新业态开发热潮。与之前2000年以物品销售 为中心的新业态开发不同，这次，便利店企业以服 务型商品为中心进行业态开发。另外，此前的新业 态开发是在便利店从成长期向成熟期转换的过程中