激活个体(互联时代的组织管理新范式珍藏版)/陈春花管理经典

作者简介

陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，博士生导师；新希望六和联席董事长、首席执行官；新华都商学院联合创始教授；新加坡国立大学商学院组织与管理系客座教授。

内容简介

在我整个工作的过程中，一直对组织如何创造价 值感到兴奋。我所兴奋的，并不是组织本身，而是在 其中的每一个人，那些能够让普通的人成就不平凡价 值的组织，总是能够让我钦佩和欢喜。当我今天需要 具体承担一个角色，可以为组织打造价值平台的时候 ，也让我感受到从未有过的快乐，因为这可以让更多 的人有机会，发挥出他们本就隐含的天赋才能和因艰 苦卓绝后所拥有的才华。 互联网技术的出现，让这一切变得更加容易和不 可思议，有时站在年轻的同事之中，他们表现出来的 跃跃欲试的欲望，以及无边界的创新能力，让我惊叹 。同时，我也深深地感受到，如果还是以过去100多 年的管理理论与知识，来对待今天的成员，可能会有 些问题。让我们来看看，到底什么发生了改变。 雇员社会将要消失 100多年以来，所有发达国家都逐步进入以雇员 为主的社会。这种体系带来的最大好处，就是稳定的 结构、有效的分工，伴随着流水线的大工业生产带来 的高效率和低成本，让早期的工业社会创造力大幅度 提升起来，并创造了巨大的财富。在这个时期，组织 更关注的是上下级关系、结构稳定性以及个体对组织 目标实现的贡献；更关注服从、约束以及标准的制定 。所以，产业工人和职业经理人，成为最为耀眼的角 色。 正如德鲁克先生曾经描绘的那样：“20世纪50年 代，在大型组织中工作的雇员成为每一个发达国家的 主要风景线，如在工厂工作的蓝领工人和管理者；在 庞大的政府机构中任职的公务员；在迅猛发展的医院 工作的护士，以及在发展得更快的大学中教书的教师 ……那时大多数人都认为，到1990年几乎所有参加工 作的人都会是组织的雇员，可能还是大型组织的雇员 。” 但是，这种情况的确在发生着不可思议的变化， 而且变化随着技术的深入越来越剧烈，也越来越让人 惊讶。我2015年第一次有一位“90后”硕士毕业生， 这个学生非常优秀，他是直接从本科由工科学生保送 到管理学读硕士研究生的。在他之前，我所有的硕士 毕业生，都会很在意毕业单位的选择，也都会在毕业 论文答辩之前把将要去工作的地方确定下来，但是这 位“90后”学生并不是这样去选择。他很好地完成了 毕业论文，但是他并不急于把自己定位在哪个企业或 者机构里，他告诉我说，他还要多看看。一开始我还 担心他，后来发现需要担心的是我自己。为什么？因 为这该是一种趋势和常态，人们不会再轻易地把自己 固化在一个组织里，或者一种角色里；会有越来越多 的人，期待自由、自主和非雇用关系。 2015年我的公司招收接近800名新入职的员工， 他们此时就在青岛基地培训，我花很多心思来设计这 个新员工入职的环节，甚至告诉人力资源的同事，要 在新员工入职的时候，和他们谈一场轰轰烈烈的恋爱 ，恋爱的程度越深，他们理解和爱上公司的概率越大 。但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望这样 的公司，是不需要花费这样的脑筋的，很多年轻人渴 望走向社会，走向岗位角色，走向一个好的组织，以 让自身能力得以充分发挥。但是今天，组织与成员之 间的关系变得非常微妙，个体本身的能力已经超出组 织界线。 在我安排公司战略转型，需要全新能力建设的时 候，知道必须借助于外力，以及要有拥有新能力的人 加盟，才可以实现转型的目标。但是我知道，拥有新 能力的人，如果进入现有的组织体系中，会被淹没。 同时，我也理解这些具有新能力的人，更希望是自主 与自由的。如果用传统的逻辑来讲，他们不会是公司 的人力资源，而是人力资本。理解到这一点，对于这 些具备新能力的人，我都未采用原有的雇用合同，而 是采用一种灵活的合约，用共同的目标和价值追求来 约定彼此的关系，充分信任他们的能力和将要创造的 价值，给予足够的空间与自由。当我采用了这样的方 式处理时，这些具有新能力的同事，一一走进公司并 发挥了巨大的作用。 事实上，大约40年前就出现的组织管理外包，可 以说是一种打破雇用关系的方式。很多时候，人们简 单地理解管理外包，认为是一个价值链的价值重组， 是为了效率和成本的考量。但是如果仔细分析，外包 的核心是组织的部分环节从雇用关系，改为合作关系 ，这是一个非常值得注意的价值，因为对于外包环节 的成员而言，对于发包的组织来说，很难用“忠诚度 ”去界定，更多的视角是合作及契约精神。 人们之所以不再愿意陷入一种雇用关系中，一方 面是源于技术带来的更多机会和挑战，另一方面是因 为雇用关系本身会伤害到人们创造能力的发挥。尤其 是大型组织以及历史悠久的组织，雇用关系导致人们 之间的角色固化、层级固化，从而滋生出一个固化的 官僚机构；也可能滋生信息的僵化与功能的僵化；特 别是下级必须服从上级的心理契约，使得人们无法真 正发挥自己的创造性，导致真正有创造力的人，会因 为雇员的身份和组织约束，根本无法做出价值创造。 我还很清楚地记得德鲁克先生对于“知识工作者 ”与“雇员”之间的定义的区别，他说：“在知识社 会里，雇员，即知识工作者，还拥有生产工具。这同 样重要，而且可能更重要。马克思认识到工厂的工人 不拥有，而且也无法拥有生产工具，因此不得不‘处 于孤立的地位’。这的确是马克思的远见卓识……现 在，真正的投资体现在知识工作者的知识上。没有知 识，无论机器有多么先进、多么复杂，也不会具有生 产力。” 德鲁克先生的这段话，可以让我们很好地理解今 天的从业人员，现在绝大多成员都是知识工作者，他 们拥有知识并因此拥有了自己的相对自主能力。相反 ，组织如果仅仅拥有资产，不能够为成员提供其运用 知识和发挥知识的机会，这个组织也就丧失了自己的 价值。 今天绝大部分人都在一种雇用组织中，所以很多 人都可感受到传统组织对于创造力的抑制。很多时候 ，管理者为了维护流程和自己管理的权威性，会让流 程复杂，信息不透明。层级结构模式中，信息由基层 员工一层一层向上流动直到决策层。我有时心里也很 忐忑，因为自己就在这个高层的决策层里，但是也一 样是从内部流动的信息中进行判断，倘若这些信息不 准确，甚至可以确定是不准确的，决策的偏差就一定 会存在。决策后的信息又是按照这个层级，由上往下 传递，传递过程中又难免有信息遗失，这样导致的结 果，大家可以想象。 因此在这样的组织里，只有那些谨守流程，不做 任何创新，不犯错误的人可以存活下来。但是这样的 人多了，待久了，公司的创造力和价值创造也就丧失 了。而那些有很多想法，不墨守成规，想打破禁锢的 人，也就无法生存下去，要么离开，要么抹掉自己的 个性。 所以在雇用社会里，大多数人都是在组织中工作 或者为组织工作，每个人要发挥作用取决于是否能够 与组织接触并被组织认可。每个人的生计也是要与组 织接触，并获得组织的肯定从而获得收益。因此，导 致组织中“管理者”有了非常特殊的角色和权力，而 “雇员”则失去了他自己本该有的自主与自由。雇员 越来越多地依赖组织，因此要求个体必须了解组织的 需求，并为此做出贡献。我在写《管理的常识》一书 时，也是因为对于管理者这一点的担心，一再强调， 管理者决定下属的绩效，一再要求管理者理解并尊重 人，一再阐述管理者如何真正理解绩效。这些常识性 的理解，就是源于传统管理理论和组织管理的局限性 。 随着个体对于知识和信息的把握，以及个体能力 借助于技术发挥得更加强大的时候，这种雇用型的管 理习惯，是无法胜任并伤害到个性的。同时，这也需 要代表组织的管理者，了解到一个根本性的改变，组 织必须要了解雇员的需求，了解雇员的希望。这个改 变，对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织， 而是依赖于自己的知识与能力；成员与组织之间的关 系，也不再是层级关系，而是合作关系，甚至是平等 的网络关系。这些改变，意味着雇用关系已经开始解 除，人们之所以还在一个组织中，是因为组织拥有资 源与平台，倘若资源与平台进一步社会化、网络化， 个体的自主性就会更加地被显现出来，这一刻，已经 就在眼前。 P2-6