把战略付诸行动/领导从中层管理开始系列丛书

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管理者不可能预测到企业在未来的经营管理中可能发生的所有问题，也 不可能完全解决这些问题。但是，他们需要主动同员工建立联系，并且大胆 地提拔使用员工，不仅要积极地执行战略计划，实施解决方案，而且还要在 开发这些方案中扮演积极的角色，发挥积极的作用。而员工也需要善于进行 自我调整，以适应转换战略、理解数据信息的需要，为了实现战略结果而进 行协作，以便较好地执行战略。 杜克公司 这个团队与许多潜在的客户之间建立了相互联系，这些 潜在的客户使我们想起了他们面临的一个战略问题：“由于种种原因，他们 的战略没有发挥作用。”但是，在许多情况下，这些战略执行者实际上正面 临一个执行问题。他们的战略在纸上也许是没有问题的，但是，他们一旦进 入战略实施过程中就遇到了麻烦。 我们在本书中应该学到什么? 本书提纲挈领地介绍了企业战略计划过程，并且介绍了一些实用的战略 实施工具及技巧，这些工具和技巧将有助于管理者具体地实施战略，并获得 战略结果。当然，除这些工具和技巧之外，管理者要成功地实施战略，主要 还取决于自己扮演下面五种角色的能力： 1．当学生。管理者需要研究企业经营管理及其更广泛的世界。研究企 业的经营管理环境，研究竞争者的情况，研究企业如何获得盈利，然后，再 研究其他行业和其他机构的情况及其正在发生的变化，以寻找一些相似的特 点。另外，管理者还需要进行广泛的阅读，因为我们正处于一个动态的世界 里，我们企业内部发生变化的原因很可能就是来自另一个我们未知的地方。 2．理解战略的意义。由于企业经营管理存在不确 定性并且在持续不断地发生变化，所以，你的直接报告和撰写直接报告的人 也越来越具有不确定性。在这种情况下，管理者的工作就不能仅仅是把战略 转变成目标和行动计划与步骤这么简单的事情(这部分工作是很容易做的)， 而是要善于帮助员工理解战略，理解战略内部各部分之间的联系、自己的工 作与战略之间的联系，以及与战略实施有关的广泛的联系。在这里，我们还 要大致罗列出这种不确定性和明显的模棱两可的情况产生的原因，并提供一 个实际保证：战略是可行的。帮助他们理解战略，使战略同他们自己关注的 事情及正在从事的工作联系起来。做一个企业管理的学生有助于你自己对战 略的理解，反过来，将有助于你通过做出更好的解释、其他行业的相似性以 及类似这样的其他行业出现的事实为其他人建立战略的意义。你应该考虑把 战略作为一个故事，并知道怎样讲故事。 3．做一个实干家。战略转换和执行总是需要从你现在所处的位置向你 想要去的地方前进的。如果没有一个实干家并对自己现在所处的情况进行深 刻的分析，那么，这段旅程就会在错误的地方开始。特别困难的是，这个评 估说明战略现状，评估所指的方向从来都是有联系的。在当今世界，组织的 愿景从来就不像我们以前的世界那样清晰。这样，我们真正诚实地对待我们 现在的业绩、优势、合作伙伴关系及其实力、我们的流程和制度的约束，最 重要的是我们的人力资源和我们自己的能力，这是绝对重要的。 4．考虑能力。大多数中层管理者都认为，把战略目标转变成有序的行 动步骤、计划指标、具体目标和可操作的工作，他们作为转换者的职责就完 成了，进而认为，现在该是他们把工作重点转移到执行工作上的时候了。其 实，此时更重要的步骤是要把自己的工作重点放在建立实施这些步骤和最终 实现组织的愿景所需要的能力上。首先，战略的所有变化都需要能力的相应 变化。这时，如果我们不把工作重点放在建立实施战略目标所需要的能力上 ，那么，我们的战略执行是注定要失败的。其次，通过集中精力开发新能力 ，战略也就会成为大家日常工作的一部分，开发个人能力，提升个人的价值 观。最后，行动步骤是会变化的，但是，能力可以为实现下一个愿景提供优 势。在我们所处的动态的世界里，人的能力，既可以保持更长久，又是形成 竞争优势的坚实基础。这里所说的能力，既包括你在公司内部拥有的各种工 作和人际关系，也包括你在公司外部拥有的各种工作和人际关系。 5．随变化而获得舒适。管理者要继续学会怎样适应环境的变化，因为 无论是环境变化的程度还是变化的速度都在加快。正如本章所阐述的那样， 我们正生活在一个动态的世界里，这样一来，你的企业战略也必须是变化的 ，变化也许不是在战略的主要方面，但是，变化总是发生在不重要的方面和 重要的方面。作为管理者，应该欣然接受这种变化，这是因为，你拥有一种 职业，而且是具有前瞻性的职业。管理者需要开发在不断变化的世界里所必 需的领导才能，并深刻理解战略执行过程中自己和员工之间的内在联系。管 理者向员工讲明战略的意义，以便他们能够在满腔热情地执行战略时，解决 战略执行过程中存在的看似自相矛盾的问题，同时，确信这种令人不满意的 工作关系很快就要结束了。如果你在这一轮战略执行中赢得了胜利，你还必 须参与下一轮战略执行，但是，在规则变化时，赢得这一轮战略执行就把你 置于危险的地位。P28-31