阿里巴巴工作法(马云的工作哲学)(精)

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第一章 明确初心：再大的愿景目标也要坚持实现 很多人对待工作，就跟学生对待作业差不多，认为工 作都是别人分配给自己做的，而不是自己想要做的，能认 真按要求完成公司布置的任务，就已经很不错了。这种消 极的职场心态在阿里巴巴是不存在的。阿里人入职的一个 重要条件就是认同阿里巴巴的企业愿景目标，愿意为之积 极奋斗。阿里人在做工作规划时，无不是围绕着愿景目标 来进行的。先根据未来的发展需要来设定目标，再通过合 理的目标管理来循序渐进地实现公司的愿景目标。 以终为始，站在未来倒推今天的目标 阿里工作哲学 在阿里巴巴集团中，人人都要学会战略思考。阿里巴 巴集团学术委员会主席曾鸣教授认为，战略思考中最核心 的要素就是远见。远见是对未来发展的洞察，这是企业做 战略判断的前提。阿里人从来不会只根据眼前的需要来做 事，而是根据企业未来的发展需要来统筹自己的工作。曾 鸣将这种工作思维方式称为“以终为始”。 “以终为始”是战略思考的核心。正如古人所说： “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一 域。”没有长远的眼光，没有对未来发展趋势的基本判 断，企业就不能在竞争日益激烈的市场中长期生存。 也许有人会说，战略眼光对组织管理者很重要，但对 普通员工没什么帮助。这种看法恰恰暴露了其短视的弱 点。 大多数人都是从一线工作做起，逐步晋升为中高层管 理者的。随着工作能力的提升，升职加薪的机会也越来越 多。一个员工既能做好本岗位的工作，又有准确判断公司 未来发展方向的战略眼光；另一个员工只能做好本岗位的 工作，但不能对公司未来的发展提出什么合理化的建议。 试问，如果你是老板，你愿意提拔哪一个员工？答案不言 自明。 马云等十八位创始人（阿里巴巴内部称“创业十八罗 汉”）成立阿里巴巴的时候，对电子商务该做成什么样其 实还没有成型的想法。他们只是判断当时的中国企业需要 接通对外贸易的桥梁，电子商务大有可为。他们那时还没 听到曾鸣的“以终为始”理论，但实际上已经在实践这种 思考方式了。 在“以终为始”理论的指导下，阿里人一直坚持围绕 电子商务开疆拓土，根据未来的发展需要来规划自己的战 略目标。上至公司战略决策，下到个人发展规划，无不贯 彻着这四字方针的智慧。每次遇到转折点的时候，阿里人 都会召开战略会议，讨论今后的“终”在哪里。 工作实例 阿里巴巴最开始其实没什么发展战略，第一次讨论战 略是在2002年1月，讨论的结果是当年要“盈利一元钱” （当时很多互联网公司不盈利）。同年11月才正式召开战 略会，提出年度战略规划制度——在每年9月开始做下一 年度的战略计划，在12月底之前形成文件下发到各级管理 层。次年元旦开始启动新的年度战略计划。 从此以后，阿里巴巴每年都坚持做年度战略计划，后 来还加入了季度战略Review（回顾）制度。当外部市场发 生重大变化或者公司遇到问题时，阿里巴巴就会召开战略 会。有时候开会很频繁，比如2006年公司因整合雅虎、淘 宝和支付宝而出现管理人才严重短缺等问题，为此一年内 先后召开了六次战略会。 2007年的战略会奠定了今天阿里巴巴集团许多战略的 雏形。各个子公司都复制了年度战略规划制度，围绕着统 一的基本思想使出浑身解数，摸索适合自己的打法。 解析：以终为始的思考方式，关键在于看清楚什么是 “终”。想象一下未来三年、十年、二十年世界会变成什 么样，你所在的行业会变成什么样，未来发展的大方向就 比较清楚了。我们今天的每一项具体工作，都应该为战略 目标服务，否则再努力也只是白费力。 但是，不同的人对“终”的认识存在差异，不同的人 心目中的未来是不一样的。由此设计出来的愿景目标和战 略规划将会导向截然不同的道路。假如公司上下对“终” 缺乏共识，那么在“始”的环节就会产生巨大的分歧。若 是看错了“终”，今天的目标再清晰，计划再周密，依然 只能收获失败的结局。 实战心得 有些问题是可以在短期内解决的，但另一些问题则需 要较长的周期才能解决。于是有些人就不愿意做需要长期 努力的事，只选择短期能完成的目标。阿里有句“土话” 是：“不要再纠缠于长期和短期，很多时候长期已经成为 现在不做事情的借口。”对于阿里人来说，长期和短期不 是关键，关键在于要解决什么问题。马云呼吁要着眼于未 来三十年的竞争。这正是全体阿里人今天在准备的事情。 P1-4