每天读点管理学（全新升级超值白金版）（精）

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竞争大师迈克尔·波特曾说：“只有在较长的时 间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得 最终的胜利。”三星用自己的行动证明了这一著名论 断。 企业经营战略的重大本质之一即对环境的适应。 由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的 战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战 略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。德鲁克说 ：“没有任何一种战略能够领导企业超过十年以上。 ” 1992年，三星的DRAM做到了世界第一，总成本领 先战略正处在辉煌阶段，而它却开始有了危机感，因 为当时中国的制造业正迅速崛起。 当时三星的掌舵人李健熙敏锐地觉察到，三星电 子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为 核心的差异化道路。但是，差异化战略实施的难度、 复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。差 异化战略最终成了三星战略执行上的败笔。 尽管三星主帅刻意求新思变，但由于整个企业过 度沉湎于昔日的辉煌，不能果敢放弃一些没有前景的 事务，很多人安于现状，对新战略认识不足，企业的 实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局 限及强大对手的制约，三星电子在差异化战略实施上 差强人意。 差异化战略执行的失败，使三星陷入了被动， 1997年企业财务面临着空前困境。困境使三星换来了 思维上的清醒，三星企业下定决心要往差异化高端方 向发展，要与索尼、菲利浦等龙头企业一决高下。为 此，李健熙为三星电子请来了“主刀大夫”尹钟龙。 最终由尹钟龙主导了三星高端差异化战略的成功 。李健熙就将三星电子cE0的帅印交到了尹钟龙的手 中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹钟龙比 李健熙要更加坚决。除了在基础研究、设计开发上继 续加大力度外，尹钟龙推行了一项至关重要的深层次 的改革：在人事方面，他力排众议，废除公司终身雇 佣制，辞退了‘75000雇员中的近一半人，同时引入 大批思想活跃、具有国际视野和工作经验的年轻经理 。 人才的革新不仅直接扭转了公司在思想行为模式 上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必 要的物质基础。此外，尹钟龙还对三星电子的产品和 市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像 过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品， 进行大力推销。与之相配合的是，他们关闭了23个销 售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。 定位在高端市场，集中发力，使三星电子多年积 攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究 和技术应用能力开始发挥威力。 围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各 式高档时尚产品层出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的 平板电视机，到雅致的薄型DvD播放机，再到外形令 人目炫神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了 与众不同。三星的高端差异化战略取得了巨大成功。 2001年岁末，在上海举行的三星“电子领域社长 团战略会议”上，李健熙宣布：“我们应从原来的建 立以低价劳动力为基础的生产基地的战略中走出来， 积极探索以产品的高级化、个性化为基础的品牌中心 战略。” 这可以算作三星电子战略转型的一个明确的宣言 和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意满。由于 雄心、远见和精明，在对手不经意之间，三星完成了 从优秀到卓越的跨越。 三星的成功经历不愧为将战略转化为工作的典范 案例。很多企业管理者仍然会问，如何将战略转化为 工作?德鲁克给出了一个检验方法。 德鲁克说：“必须对经理人员提出以下的问题来 对一项规划进行考验：‘你目前把你哪些最好的人员 投入这项工作?”’经理会说(他们绝大多数都这样说 )：“我目前不能把最好的人抽出来。我必须等到他 们完成了目前正在做的工作以后才能把他们投入今后 的工作。”——这个经理等于承认他并没有一项规划 ，但这也正好表明他需要一项规划。因为，一项规划 的目的正是为了表明稀缺资源——而最好的人正是最 稀缺的资源——应该用于何处。 在德鲁克眼里，工作不仅意味着由某个人来从事 哪项职务，而且意味着责任、完成期限以及成果的衡 量，即对工作成果和规划过程本身成果的反馈。将最 优秀的人用在执行战略规划上，恰恰是将战略规划转 化为工作的重要体现。 P12-13