照着做你就能管好员工（精）

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指导员工而非指挥员工 在一个知识型组织里，管理的方式并不是指挥， 而是指导。这不是咬文嚼字。指挥是发号施令，下属 没有主动权，只能被动地执行，由此引发出来的是员 工的工作积极性不高；指导是一门艺术，既能帮助员 工高效率地工作，也能使员工发挥主观能动性，取得 最理想的结果。 索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的 人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们二 人创造了索尼的辉煌。在井深大刚进索尼公司时，索 尼还是一个小企业，总共才二十多个员工。老板盛田 昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术 专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安 排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研 发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能 发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成 功了，企业就成功了！” 这让井深大感受到了巨大压力。尽管井深大对自 己的能力充满信心，但还是有些犹豫地说：“我还很 不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托 呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领 域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手 来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能 有什么困难不能战胜呢？” 盛田昭夫的一席话，一下子点醒了井深大。井深 大兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有 二十多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求 教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大马上信心满 满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把 事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权 负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁 带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公 斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难 接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重 量较轻、价格低廉的录音机。 与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的 产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采 用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常 轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的 过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，终于 合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最 早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭 借这个产品，傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速 度的新纪元。｜照着做，你就能管好员工管理员工的 基本招数｜第1章井深大取得了巨大的成就，成了索 尼公司历史上无可替代的人物。在这个事例中，我们 应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井 深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼 公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的 积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大 成功，这就是“指导”的力量。 如果采用的是呆板的“指挥”，那情况会怎样？ 有这样一个例子：有一家主要从事食品加工的乡镇企 业，老板张总事必躬亲，对员工信任度不高。每当营 销员将要出征时，他就会再三叮嘱：“你们遇事一定 多汇报，否则出了问题，后果自负！”因而，在外省 打拼的营销员们一个个小心翼翼，生怕办错事，结果 算到自己头上。因此，张总经常接到这样的长途电话 ：“张总，一天30元的旅店没找到呀，租一间一天35 元的屋子可以吗？”“张总，这边的客户表示需要我 们意思意思，那我们是不是可以买几条三五送去呀！ ”无论事情大小，他们一律请示汇报，只要未经老板 认可，他们绝对不会主动做决定。 最终，一些有能力的营销员感到手脚被牢牢束缚 着，有劲儿使不出，只好选择离开，另谋高就。留下 来的那些营销员只会请示，工作起来没有丝毫主动性 ，领导不安排的事情一概不做，一年到头业绩平平。 而张总也整日手机响个不停，忙得脚打后脑勺，花费 上百万元的广告毫无效果，企业处于濒危边缘。在军 队里多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要 服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克在提出 “管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的 前提：在知识型组织里。知识型组织的最大特点是创 新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社 会，任何企业都属于知识型企业，任何管理者都应该 学会如何指导，而不是如何指挥。 P1－2