向世界最好的医院学管理

作者简介

肯特D.赛尔曼，梅奥诊所市场部前任董事，在梅奥工作长达16年。在医疗护理的市场营销和品牌建设方面，他有过多次著名演讲并著有多部作品。现任美国营销学会季刊《健康服务营销》的编辑。 利奥纳多L.贝瑞，美国市场营销学会前主席，世界权威服务专家。在服务营销和服务质量研究领域处于世界领导水平。他同时身兼医学院医学人文关怀教授。并于2001～2002年以访问学者的身份在梅奥诊所做医疗护理服务方面的研究。他著有《挖掘服务灵魂》、《论优质服务》等作品。

内容简介

给管理者的启示 梅奥诊所取得的巨大成就得益于品牌持久度，以及支撑其品牌的核心 价值观。一百年以前，梅奥诊所基于两个价值观的指引而被创建；一百年 之后，两个核心价值观依然是梅奥的重中之重。从享誉盛名的梅奥诊所得 到医疗护理组织的管理启示，令人耳目一新，深受启发。本章的管理课堂 告诉我们： 启示一：大处着眼，小处入手 作为一家大型医疗服务机构，梅奥诊 所时时刻刻从小处入手。不容置疑，规模庞大的组织都会有其自身的竞争 优势，如更加完善的服务体系，更为广泛的分销渠道和更全面的运营支持 设备；但同时又会有其固有的负面效应，如官僚作风严重，内部沟通和合 作欠缺，以及非人性化服务等。因此，对于具有大规模特质的组织机构而 言，关键在于强化其自身优势，而缩小其劣势的影响。尽管官僚作风不可 避免(见第5章有关梅奥委员会制度的讨论)，但梅奥诊所却从其规模视野和 谨慎务实两个方面同时受益，从这个意义上看，其他机构也同样可以做到 。 为服务顾客从小处着眼，这意味着行动高效迅速、灵活响应并具有人 性化特征；意味着梅奥诊所努力寻求解决不同顾客的不同需求的方法。正 像梅奥诊所做的那样，只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结 合并贡献各自的专长，共同解决患者疾患。这意味着作为梅奥诊所的成员 通常会加倍努力，勇于创新，而不是敷衍了事。 对待员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景， 提倡合作精神；意味着建立个人集体责任制；意味着创造以信任为本的组 织文化、相信自我的理念和主人翁意识。 诚然，规模小的组织也并不总是能够抓住自身规模带来的优势。小处 着眼体现在用实际态度和行为行动展示组织价值观和战略，以及通过各类 投资使之得到不断的强化上面。在这一方面，梅奥诊所给我们上了生动的 一课。她的价值观(患者需求至上)强调患者服务体验的人性化和个性化， 即使一天之内前往梅奥诊所就诊的患者可能多达13000名；她的另一个价值 观(发展合作医学)强调组成医疗团队为患者服务。团队成为代表梅奥诊所 的外部表现特征——如同大的集团内部包含着诸多小公司。为了支持小的 团队，大公司需要不断地对所属小公司进行物力、技术和系统等多方面投 资，以保证小团队能够提供高质量、个性化的服务。同时，梅奥诊所以患 者为中心的综合医疗记录制度所发挥的支持作用也不可小觑。致力于小处 而又能够有效运作的大公司无不在高感性和高科技两方面进行投资并提升 实力，梅奥诊所很好地做到了这一点，成为这方面的典范。 启示二：管理无边界 “无边界管理”一词由美国通用电气公司前首 席执行官杰克·韦尔奇提出。它鼓励员工突破各自部门的边界，与组织中 其他部门员工沟通、交流，群策群力，解决问题。有严格边界的企业靠职 权划分、等级界限及各职能部门的分割来组织工作。无边界管理模式打破 了阻碍员工合作的人为障碍，使员工更加积极主动地寻求多视角，采用分 布式信息技术，采取组成临时专案小组(例如项目团队、特别工作小组和学 习小组)等方式解决问题。 “无边界管理”使得组织更加开放，能力与资源也得到最大限度的开 发。它让员工不仅仅局限于管理边界内的工作，而且为他们跨界合作创造 了机会。梅奥诊所很好地展示了“无边界”合作相对于“边界内”合作的 优势。梅奥诊所这座巨大的“医疗百货商场”内的各类专门人才和专业知 识可以在需要时随时被开发利用。无边界管理意味着消除“百货商场”内 的围墙，使人才资源自由流动。在其他行业也存在类似的大型组织，在组 织内部不同的工作场所都分散着各类专长人员，延展着各类专业意见或专 门技术。但是不同工作小组的专长或许并没有得到最优化；利用“力量联 盟”解决问题且提供跨界学习的机会也并没有完全得到实现。 梅奥诊所鼓励员工互相请教，而在其他很多组织中，向同事请教可能 会被视为自身能力欠缺的表现。梅奥文化最伟大的成就之一就是将请求帮 助和请教他人视做是正常的、期望的行为。 梅奥诊所开放式的文化看起来像是在打橄榄球。正如诺埃尔·迪奇教 授所说，“橄榄球要求球员来回跑动，表面看上去很混乱，但其实需要球 员间强有力的沟通，需要对不可预测环境的不断调整，以及不受等级制度 约束的问题解决方法。” 启示三：少说多做，行胜于言 梅奥诊所的两个核心价值观“患者需 求至上”和“倡导合作医学”已经成为梅奥的行为准则，并且自始至终决 定着梅奥的发展方向，以及怎样实现战略目标。梅奥诊所愿景性价值观和 执行性价值观让人深受启发。相信经理人们能够从梅奥诊所多维的核心价 值体系中得到启迪。 传统的从商智慧和商业经验表明，组织的核心价值观应保持不变，同 时战略及战术应随时代发展而不断改变。然而，梅奥诊所告诉我们杰出的 组织可以有与其价值系统紧密相关、不可分割的一个或多个战略，这些战 略甚至可以上升为核心价值观。人才的积蓄与汇合同梅奥诊所如何满足患 者的需求密不可分，这既是核心价值观，又是核心战略。梅奥诊所今天的 成就不仅仅源自于其经久不衰的愿景性核心价值观，还源自于其历久弥新 的执行性核心价值观。梅奥诊所从一开始就规划了如何在未来的日子里运 营组织。今天的梅奥在发展壮大成为一个现代医疗保健组织的同时，依然 恪守着当年的愿景。 P62-65