问道管理

作者简介

宋志平，管理工程博士，现任中国建筑材料集团有限公司董事长，中国企业改革与发展研究会会长，全国工商管理专业学位研究生教育指导委员会委员。党的十五大和十八大代表，获评“袁宝华企业管理金奖”、“中国经济年度人物”、“全球华人经济领袖”、“《财富》(中文版)杂志20l3年度中国商人”、“最具影响力商界领袖”等殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团与国药集团两家央企的董事长，并带领两家企业跻身世界50。强企业行列，为我国企业改革创新创造并积累了新鲜而丰富的经验，被誉为“中国的稻盛和夫”。他开创并成功实践的“央企市营”、“整合优化”等企业与行业发展模式，“格子化”管控、“八大工法”、“六星企业”等集团管理模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他主持的水泥领域大规模重组整合的实践与经验荣获国家级企业管理现代化创新成果一等奖，并被写入哈佛商学院案例。

内容简介

第一章 如何选择目标和业务 西方发达国家有不少是航海国家，早期航海的时候， 常常把人绑在桅杆上，观测天气、观察航道等，为船只指 引航向。企业领导者就是一个被绑在桅杆上的远望者，要 善于思考长远问题、全局问题，时刻为企业眺望远方。 我从事企业经营40多年，有30多年是当“一把手”。 我所管理的企业之所以能够迅速成长为行业领军企业，战 略起到了决定作用。实际上在企业的经营管理中再没有什 么事情比想清楚目标和解决途径更重要的了。 拿北新建材来说，1979年刚建厂时，计划目标是配套 60万套住宅的房屋工厂，所以有预制构件、外墙板保温材 料即岩棉、内墙石膏板等产品。但到20世纪80年代，由于 当时建筑领域条块分割严重，我们的体系难以进入北京市 场，于是转而定位为一家新材料厂。随着市场的发育， 1994年我提出“技工贸一体化”的思路，1998—2000年又 进行了两次大调整，树立了从“中国的石膏板大王”迈向 “住宅产业化”，再到“四位一体”的发展目标。现在又 适时提出“石膏板+”业务战略，迈向国际化。 2003年，中新集团由规模较小的装饰建材回归水泥、 玻璃等主流业务，自此走上一条联合重组和资本运营相结 合的快速扩张道路，这是集团的第一个重大选择，结果非 常成功。这个战略在我出任中新集团负责人后不久就确定 下来。当时是通过一次战略研讨会，集中了行业里专家的 意见，又通过资本市场来得到印证。由此我们坚定不移走 下来，开创了在过剩行业高速健康成长的奇迹，其间还探 索了央企市营和混合所有制经济的新模式。 2009年，面对行业结构性调整的历史机遇，我进一步 提出“大力推进水泥和玻璃产业的结构调整、联合重组和 节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料” 的“两个大力”战略，加快了中国建材新常态下转型发展 的步伐。后来在兼任国药集团外部董事长期间，我又把中 国建材的战略思维带到国药，明确了打造我国医药健康产 业平台的目标，通过大规模重组将国药带入世界500强。战 略就是看清方向，确立目标。在我看来，相对医药行业来 讲，医疗健康是个更大的行业。我跟国药的同事们开玩笑 说，比起跻身世界500强，在战略定位中加上“健康”两个 字，才是我对国药集团最大的贡献。 2016年8月“两材重组”之后，中国建材迅速明确坚持 创新驱动、绿色发展、国际合作的三大战略，要成为行业 整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓 者，在“两个大力”基础上，重点围绕基础建材、三新产 业和工程技术服务“三条曲线”，积极推进高端化、智能 化、绿色化和服务化“四化”转型，形成水泥、新材料和 工程技术服务“三足鼎立”的业务格局。现在中国建材被 确定为国有资本投资公司试点，致力于打造材料领域具有 全球竞争力的世界一流产业投资集团。 担任企业一把手的这些年来，我想得最多的事情就是 战略。领导者最重要的工作就是做好战略规划，为企业发 展把好方向。记得有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋 先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而