向联想学战略/蓝狮子著名企业学习系列

作者简介

姜美芝，管理学博士。曾在多家管理研究院、管理咨询公司从事产业研究和企业咨询工作，近年来致力干**IT产业和盯标杆企业的研究工作，为新浪、搜狐等多家门户网站专栏作者。合著《联想：文化缔诰传奇》。

内容简介

问鼎霸主 民族品牌战略不仅让联想占领了市场，也赢得了民心。在国产品牌集体 迷失的大背景下，联想逆风飞扬，在**市场的占有率节节攀高，*终于 1996年问鼎**市场PC霸主的宝座。****的市场调研机构IDC的市场调 查显示，联想电脑在1996年销售了24.7万台，以10%的市场占有率位居** 市场首位。 “孔雀”和“老虎” 联想终于走上了正轨，但柳传志无法轻松下来， 还有一件*重要的事情需要他考虑。时间进入了20世纪90年代，柳传志逐渐 意识到，联想原有的老人已经跟不上时代发展的需要，无论是精力还是管理 理念，都无法应付*新月异的市场变化。有鉴于此，他开始到处物色年轻的 接班人。孙宏斌本来也是柳传志看好的接班人之一，但现实和柳传志开了个 玩笑，让这个年轻人成了联想历史中的一段插曲。在其余的接班人选中，杨 元庆和郭为无疑是***的。 在20世纪90年代初的时候，国产微机走人低谷，刚刚打造出联想品牌的 柳传志，当然不甘束手就擒，在扛起民族工业大旗的同时，他也将杨元庆推 向了前台。在此之前，杨元庆一直隐于幕后，丝毫没有展现出与他后来所取 得的成就相匹配的天赋来。 1994年3月19*，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理。事实上， 在此之前，杨元庆已经获得了柳传志的信任。当时《中国电子报》曾发表过 一篇题为《杨元庆接印》的文章，说联想集团在北京政协礼堂举行庆功会， 会后柳传志向他们举荐了一名年轻人，他用加重的语气介绍：“我们联想向 进口**挑战，市场销售这个担子，我们已决定放在杨元庆肩上。” 杨元庆突然走上前台，让不少人感到吃惊。与早就取得不菲战绩的郭为 相比，杨元庆的风头似乎太弱了。杨元庆和郭为同年进入联想。郭为一进入 公司，就促成了联想汉卡的一等奖；成功组织了“人类失去联想，世界将会 怎样”创意的策划宣传工作，有效提升了联想集团的知名度；在“孙宏斌事 件”爆发后，郭为I临危*命，主持整顿全国18家分公司，取得极大成功； 甚至连“联想”这个名称，也是他申办下来的。与郭为相比，杨元庆此前默 默无闻，虽然在销售业绩上表现不俗，但整体则乏善可陈。 从哲学的层面来说，历史具有必然性，但具体到个人身上，则带有极强 的偶然性。杨元庆的上位，也具有某种巧合。1994年前后，倪光南和李勤、 张祖祥等人先后爆发冲突，公司内部形成了两派，柳传志担心郭为等年轻人 卷入其中，将郭为和另一个骁将王平生双双调出北京：一个到深圳去主持生 产基地的运转，另外一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园。在这种情形 下，杨元庆成了柳传志**的选择。 在笔者看来，柳传志*终将联想大旗递给杨元庆而不是郭为，与其说是 杨元庆能力*强，不如说杨元庆和柳传志内在秉性*像。虽然杨元庆和郭为 相比，拙于言辞，但在行事上要*稳重些。而郭为*外向的性格和偶尔流露 出来的浮躁，显然让柳传志有所担心。神州数码成立伊始就大额亏损，证明 了柳传志预见的正确和决策的英明。 事实上，柳传志也承认，郭为和他在感情上*亲近点，“因为郭为以前 是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励……一边骂，一边增进感 情！” 柳传志在一次谈话中表示：孔雀善于展示自己的美貌，以此来影响别人 心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛、震慑四方。他 认为郭为是“孔雀型”的领导，杨元庆是“老虎型”的领导，而至于他自己 ，柳传志笑称：“一半孔雀，一半老虎！” “十八棵青松” 时间来到 1993年，国产微机正处在水深火热之中。联想虽然高喊“保卫民族工业品牌 ”的口号，但现实是严峻的。电子工业部一位官员曾说过：“一个外国公司 加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还有谁会做国产微机。” 多年以后，柳传志也承认当时在**。 联想当时内部的状况是，虽然销售业绩比其他国产微机品牌稍好，但整 体上也处于混乱状态。当时，微机部门的员工有400多人，分散在5个部门， 在业务上各自为政。阵容庞大，但业务重叠，政出多门，相互牵制。老联想 人回忆当年的情形，倪光南和李勤、张祖祥等人发生冲突，香港联想上市牵 扯了柳传志太多的精力，公司内部则疏于管理，有的部门甚至敢于挑战*高 **机构——总裁室。 就是在这种情形下，**的筹码压在了杨元庆身上。当年不过二三十而 立的杨元庆，身上的压力之大可想而知，但也正是这时候才真正体现m他“ 拙于言而敏于行”的特质来。就像他本人在接*采访时所说的：“我喜欢挑 战，喜欢困难的问题，那会让我很兴奋！” 在柳传志的支持下，公司于1994年成立了微机事业部，杨元庆出任总经 理，曹之江和袁保玑任副手。曹、袁两人原本都是联想的副总T程师，在公 司内部甚有威望。考虑到杨元庆太过年轻又过于固执，柳传志安排了两位老 人为他保驾护航。 杨元庆针对派系林立的现状，决定实行集权。由自己统一指挥。随即， 他提出“精简队伍，精简组织结构，减少原来由于协调困难所导致的大企业 症”的口号。此前与微机相涉的部门被压缩，超过400人的队伍缩编至125人 ，超过100人的销售系统被缩减为18人，既降低了成本又提高了效率。这18 人被杨元庆称为“大渡河十八勇士”，后来被联想人称为“十八棵青松”。 “十八棵青松”只是一群人的代号，这个代号背后是联想对销售渠道的 改革，而这18人则是改革的坚定执行者。在此之前，联想的销售采取直销和 分销相结合的方式，市场上经常会出现联想人和自己代理商争抢业务的事情 。这种做法让代理商不快，难以获得他们的信任。再加上联想内部的管理混 乱，才导致了当时那种局面。 杨元庆在理顺了内部的管理关系后，又对销售体系进行了改革。直销业 务被剔除，公司集中精力建设分销体系。“十八棵青松”被分派到全国各地 ，负责裁撤直销体系，筹措和完善已有的分销体系，也就是实行“代理制” 。杨元庆毫不讳言，联想的代理制是复制了惠普的做法。 在此基础上，联想又推出“1+1”和“E系列”经济电脑，凭借低价策略 ，开始向**电脑品牌发动反*。 借助于当时的民族主义情绪。联想这杆大旗获得了来自**、媒体和民 间的支持，再加上自身的改革，联想电脑在同**巨头的竞争中渐渐赢得了 优势。到了1996年，联想*终成功阻击了IBM、AST、惠普、康柏等新老** 巨头，成为中关村的标杆企业。P17-19