打通脉络创新才能活

作者简介

萧瑞麟博士有“企业中的人类学家”之雅称，现任**政治大学科技管理研究所副教授，并于新加坡国立大学主持亚太**主管EMBA之“资讯与决策”课程。研究领域包括资讯科技与组织变革、科技创新、跨域知识整合与供应链管理。经常参与诺基亚、DHL等知名跨国企业在亚洲的创新项目。 他擅长用轻松活泼而又带有悬疑色彩的叙事手法，呈现科技创新所面临的种种挑战。其著作常见于**性会议与期刊，并屡次获奖。近作《不用数字的研究》*入选**科管百大优质丛书，出版后连续加印12次。在由中国人民大学主办的“中国企业管理案例论坛”上，萧博士的演讲引起了强烈的反响，许多企业代表专程赶往现场聆听报告。 此外，他目前还兼任**期刊Information Systems Journal执行编审、Academy of Management（Learning＆Education）以及Computers in Human Beh**iors编辑委员、《中山管理评论》编辑委员等职。

内容简介

创业维艰 由鼎华领*，于2001年创立的大车队，洪*爝任 总经理，集资2.2亿元新 台币导人卫星系统。初期，鼎华很重视客户服务。为 确保服务质量，鼎华将派 遣中心外包给“**客服科技股份有限公司”。“台 湾客服”花了许多时间和资 源训练接线人员的服务态度。 **大车队按品牌加盟车队的方式经营。队员加 入**大车队前，必须安 装车机、**卫星定位系统接收器和无线通信调制解 调器。每台出租车的装置 成本约为3万元新台币，装机成本由**大车队负责， 每月司机必须交3000元 新台币的会费以及1万元新台币的车机保证金。到后期 ，会费只需交1500元 新台币，但每次派遣须交10元新台币服务费，到达 3000元新台币就不额外 收费。 初期，鼎华招聘了300位司机作为核心队员。当 时要进入大车队，司机必 须像到大公司找工作一样。考官要面试应征者，面试 时还要问你加入出租车产 业有什么使命，而且有吃槟榔习惯的司机概不录用。 **批创始队员编号由 1001开始，所以后来只要看队员编号就知道司机是哪 一期加入的，其系统和* 队类似。这个制度直到2007年后才不采用。 这些创始队员很快就打响了知名度，车队陆陆续 续招募了约1600多位司 机加入。为了保持优质的服务，创始队员成立自主性 纪律委员会并进行队员编 组，分小队、分队及中队。以20人左右为一小队，设 小队长、分队长与中队长。 一位中队长回忆道：“那时候的理想是仿效英国、* 本，成立一个绅士车队，转变 乘客对传统运匠的不好印象。” 在鼎华团队与司机的努力经营下，车队形成了良 好的口碑。例如，一位司 机专程把客人遗落的手机送回，使一位企业家免去失 去手机中“人脉”的苦恼。 另一位司机因走错路，延误些许时间而不收乘客车费 ，使乘客大为感动。一个 小孩生病倒地，在众多路人冷漠地袖手旁观时，一位 大车队司机见义勇为，送母 亲与小孩至医院急诊。一位外商主管对大车队的服务 赞许有加，因为在**很 少有司机会下车帮客人开门、卸行李，还帮客人掸掉 行李上的灰尘。 初创的成绩是耀眼的。首先，鼎华组建了**的 **大车队。在交通高 峰期，每*有1.7万通进线电话，接到的约80％，派 遣有1万件，完成率约为 75％。在技术上，服务容量是*大的考验。每*营运 中，叫车容量在7000通 时，任务完成率尚可达到80％，但是在7000通后则每 况愈下，完成率会掉到 75％，或者*低。 公司隐存着三个问题。**是客服中心的成本过 高。**客服每*要投 人200人力工时（每人每小时约接听22通电话），30 多位接线员每个月要花费 200万～250万元新台币以上的成本（每一通电话成本 约10元新台币以上），对 新创事业是一笔庞大的开销。第二是客服中心人力不 足，系统初期也不稳定， 乘客常因为无法进线或等待太久而放弃。第三，许多 乘客的电话虽能进线，但 是大车队只有1600辆车，白天时段只有900辆服务于 市场，供不应求。司机在 **时段往往拒*接*派遣，而选择路招乘客。原因 是电话叫车的客户常为赶 时间而突然改变心意，到路边拦车。司机大费周章地 到达目的地之后，乘客却 往往不见了。 鼎华经营团队多为技术人员，对企业营运的经验 尚不足，资金短缺的现象 很快浮上台面。因为初期系统建置成本以及客服中心 营运成本过高，鼎华资金 耗尽。此外，鼎华投入了相当多的费用打广告，此举 也加速了资金的干涸。 鼎华以月租费3000元新台币为主要收入来源，车 厢广告为次要营收来源。 车辆增加固然可以增加收入，但是3000元新台币对台 北司机来说不是一笔小 数目。此外，要司机由其他车队转到卫星车队并不容 易。许多优质司机虽有心 加入大车队但被合约所绑（为期一年到三年不等）。 当广告推出后，叫车量激 增，客服的容量超载，电话打不进来、叫不到车的现 象频频发生。 另外，有些司机一听到负面消息频传，就离开大 车队，回到个人车行的营业 模式，退机率增加，鼎华还要负担拆机成本。在这样 的恶性循环下，iCall终于在 2003年3月26*断讯，鼎华面临庞大的财务危机。 P23-25