会议(创意的利器)

作者简介

加藤昌治，1994年进入大型广告公司。以改善信息环境为手段，以提高客户的品牌价值为使命。日复一日制定并实施信息战略及策划．从营销和管理两方面解决课题。著有《创意的利器——工具》《创意的利器——意识》《创意的利器——会议》(CCC Media House)、《如何使用思维方法》(日本经济新闻出版社)等书。

内容简介

可是，要求所有的召集者都具备那么出色的能 力(提出这种要求的概率很高)不太现实，因为无论 会议进程是否合理，要求以个人能力和魅力确保会 议顺利进行并取得成果，真的有些强人所难。 因此，我提出了“结构机制”的主张。结构正 确，意味着有良好的再现性。再现性好，则意味着 普遍性和可复制性。当然，理解和习得这种结构机 制，必须进行一定量的练习。但工作不就是这样吗 ？掌握这种结构机制虽然不难，但也并非不需要任 何代价就能做到。 打个比方，这种练习还没到骑独轮车的难度， 和自行车差不多。要你骑独轮车，多少会有些犹豫 和胆怯吧，而自行车，就很简单了。学习速度因人 而异，快的一天，慢的一两周就能学会。我自己在 五岁那年的夏天，花十天时间总算学会了骑自行车 ，至今还隐约记得当时的努力。但现在回想起来， 竟稍微有点不可思议：“怎么当时学个自行车那么 费劲？”团队共同思考创意，和学习骑自行车的难 度差不多。也就是说，它是只须进行短暂的练习， 就能终身受益的业务技能。 Who——会议之始明确参加者职能分工 首先要确认的是参加者，他们是想法会议的构 成要素之一。我们希望每位参加者在会议上都充分 发挥作用，不需要静默的旁观者。为了获取最佳创 意，我们需要团队每位成员精诚合作。 想法会议的参加者有两种：一种是带来各种初 具雏形的创意候选项的“企划人员”；另一种是团 队会议上负责最终拍板的“总监”。这里强调的并 非机构组织中的上下级关系，而是根据他们的职能 特征来定的。所以并不是社长拍板、科长拍板，而 是“总监”拍板。 中小企业的社长以及大公司的部长、科长等管 理人员，很多也拥有“总监”头衔。但总监如何认 识自己的职能，会影响他在会议上的态度和发言。 人类是很有趣的，如果他们真正认识到自己的职能 ，就能扮演好这个角色。现在有很多软件程序利用 演艺工作室的手法，进行人才培养和自我启发训练 。人们即使不上妆，也能扮演分配的角色。 想法会议也有与之相通之处。总监和企划人员 并非单纯的参加者，无论他们名片上的头衔是什么 ，希望在参加想法会议时，他们都能扮演好分配的 角色。 Why——策划工作暂且押后。首先以团队协作发 掘核心创意 想法会议的目的——目标印象，正是与“突袭 式企划会议”的不同点。 无创意，不企划。企划显得苍白无趣，就是因 为欠缺令其特征鲜明的核心创意，或是核心创意含 混不清。虽然第一印象或许还算条理清晰，但这种 企划就是无法让人“眼前一亮”。