深度绩效奖励全案(如何有效激发员工工作动力)

作者简介

时光国内知名绩效管理专家，行为学派绩效管理理论创始人。历任太古可口可乐公司人力资源总监，国内速冻食品龙头企业思念食品股份有限公司人力资源总监，国内首批创业板上市公司汉威电子股份有限公司副总裁。著有《新绩效管理》（2007年出版），《如何制订绩效奖励方案》（2014年出版）。郑州大学MBA/EMBA、河南财经大学MBA高级讲师。《如何制订绩效奖励方案》被郑州大学MBA选定为学生取得学分的必读教材。

内容简介

"第八章 从认知系统到强化系统的转化 对多项指标函数的研究将绩效考核指标的认知系统与根据绩效评估结果给予奖励的强化系统相结合，从技术上解决了关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡指标（BSC）从理论到实践的操作难题。 对哪些是“关键”指标，哪些是“平衡”指标的判断来自对绩效奖励方案的精心设计，如果员工对某一项指标更感兴趣，对某一项指标的追求更执着，很有可能是员工在利益的驱动下做出的对自己最为有利的选择。 一、认知系统和强化系统 1.目标设置理论（goal-setting theory） 20世纪60年代末，美国管理学兼心理学教授爱德温·洛克（Edwin Locke）指出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。目标设置理论（goal-setting theory）探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用：明确的目标能够提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，比接受容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力去做”效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。例如，当一位销售业务代表决定每天在自己管辖的15公里长的销售线路上寻访一次，并且拜访线路上的48家零售门店时，这种愿望就给他设置了一个要达到的具体目标。我们可以说，在其他条件相同的情况下，有具体目标的销售业务员比没有目标或只有笼统目标“尽最大努力去做”的销售业务员做得更好。 在朝向目标努力的过程中，当获得了及时的反馈，人们会做得更好，因为反馈能帮助他们搞清楚自己在做的和要达成的目标之间的差距，也就是说，反馈引导行为。但并不是所有的反馈都同样有效。自我反馈——此时员工能控制自己的进度——是比外部反馈更强有力的激励因素。 2.在传统绩效管理指标系统中，关键绩效指标法和平衡计分卡是一种认知系统 传统绩效管理中常见的指标系统深受目标设置理论的影响。例如，绩效指标被定义并划分为关键绩效指标和非关键绩效指标，关键绩效指标法（KPI）只考核那些关键绩效指标，这样的指标设计力图引导人们将有限的精力集中在“关键绩效指标”上。 平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标法的指标设计理念恰恰相反，平衡计分卡将多项绩效考核指标平衡地划分为财务指标、内部流程指标、客户指标和学习发展指标。平衡计分卡告诉人们不能仅仅关注“诱人”的财务指标，除此之外，客户导向指标、内部流程指标、员工的学习与发展指标也同样重要。 关键绩效指标法和平衡计分卡将组织目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用与组织目标系统性的客观要求紧密地结合在一起，将目标设置理论在组织中的应用功能发挥到极致。 目标设置理论假设目标引导着个人的行为。在指标体系设计完成以后，目标的具体性本身就是内在的激励因素，理想的状态是，指标系统将会引导员工自觉自发地工作。显然，在传统绩效管理指标系统中，关键绩效指标法和平衡计分卡是一种认知系统。 推崇绩效奖励方案的管理者并不完全认同目标设置理论，至少在一些重要的绩效指标系统中并不把目标设置理论当成普遍的真理对待，即明确并且困难的目标并不会永远带来更高的绩效。 3.绩效奖励方案是一个完整的、精确的强化系统 目标设置理论的前提假设每个人都忠于自己的目标，即使遇到困难也不放弃既定的目标。但是，受员工个体之间差异性以及客观因素复杂性的影响，不能苛求每一位员工都忠实于自己的目标。如果员工降低了目标的绩效标准或者是放弃了自己对目标的承诺，难道组织就不应该有所作为吗？ 如何让员工忠实于组织的目标？如何让员工对组织要求的反应更迅速？如何确保组织对实现目标的过程进行严格的控制？有不少管理者认为，绩效奖励方案是“拿来就管用”的一项管理工具。 绩效奖励方案的理论基础是强化理论（reinforcement theory），强化理论与目标设置理论是相对的，前者认为控制绩效结果和绩效行为的因素是外部强化物，也就是说是由奖励和惩罚的物质手段控制着绩效结果和绩效行为。如果在绩效结果和绩效行为之后马上跟随一个外部强化物的刺激，则会大幅度提高员工复制绩效的可能性。 绩效奖励方案是一个完整的、精确的强化系统。如果是多项指标构成的强化系统，需要对每一项指标的绩效完成情况进行强化。具体来讲，为每一项指标函数设计出精确的基点，为每一项指标函数设计出精确的奖罚空间，为每一项指标函数设计出精确的奖励比率，在此基础上，强化每一个单位的绩效结果或绩效行为。 绩效奖励方案有着广泛的追随者，但是就它的形式来讲，它忽视了情感、态度、期望和其他已知的会对人的行为产生影响的认知变量。比如，你工作的团队就像是一个小的社会系统，当你的产量超过同事而不断遭到指责时，你可能被迫降低生产率。绩效奖励方案作为强化系统无疑对行为产生重大的影响，但我们并不认为它是唯一的影响因素。 指标系统仅仅是对每一项指标的具体性、挑战性的认知，强化系统构成了各指标之间的强化程度的比较关系，使得强化最终精确地落实到每一项指标完成情况的每一个绩效单位。 从经典的绩效管理教科书的表述来看，关键绩效指标法、平衡计分卡与绩效奖励方案之间并没有产生任何的交集。关键绩效指标法、平衡计分卡只是单纯的指标体系，不论从内容还是形式上，它们都被严格地限定在认知体系的范畴之中。 出现这一现象的原因并不复杂。传统绩效管理理论充满了指标体系的内容，关键绩效指标法、平衡计分卡等内容占据了绩效管理理论大部分的篇幅。与此同时，传统教学管理理论完全缺失绩效奖励方案的内容，使得绩效管理的理论结构中关于认知系统与强化系统的内容比例显著失衡。在这样的理论背景下，认知体系与强化体系之间无法建立起内在的、必然的联系，从认知体系到强化体系的转化自然无从谈起。没有其他的选择，关键绩效指标法、平衡计分卡只能在认知系统中成为“孤立的主观存在”。 4.令人难忘的绩效管理咨询项目 我曾任某上市公司的副总裁，分管人力资源工作。一天，董事长交给我一份合同，这份合同是董事长与国内一家著名的咨询公司签订的，合同的内容是咨询公司提供绩效管理项目的技术支持，帮助我公司实现绩效管理的推广应用。董事长指示由我带队与咨询公司对接并协助咨询公司完成绩效管理项目。 在项目启动大会后，咨询公司有条不紊地按照合同约定的项目和时间节点展开咨询工作。咨询公司的专家为公司的管理团队做了几场绩效管理培训课。很快，培训课程开始有一些效果，“绩效考核”“绩效沟通”“KPI”“BSC”开始成为公司的流行词汇。 咨询公司的专家建议采用关键绩效指标法作为公司各部门考核和奖励的依据。为此，公司的高级管理人员召开了一场专题会议。经过咨询专家的讲解，会议决定在公司各部门推广关键绩效指标法。 会议以后，管理咨询项目进入第二阶段——确定各部门的关键绩效指标。经过几次意见征询和会议讨论，各部门的关键绩效指标最终确定。 最后，咨询公司提交了一份绩效管理项目成果总结报告。报告最重要的部分是由各部门的关键绩效指标的表格组成文件。我不得不承认这些Excel表格做得非常漂亮。 三个月的期限到了，合同的约定咨询项目完成了，绩效管理咨询项目到此结束，咨询公司收钱清场。 咨询项目结束后，公司恢复了往日的平静。虽然我们有了部门级的关键绩效指标，但是接下来我们如何对各部门的员工进行考核和奖励呢？ 董事长拿着咨询公司的成果报告充满疑惑地看着我：这就是我们想要的结果？这就是我们期望的绩效管理？是不是当初我签的合同有问题？ 经过一段时间的迟疑和反思，董事长又作出一个决定，由我领导一个团队将绩效管理工作深入下去，直至咨询公司的成果在公司“落地开花”。 接到这项艰巨的任务后，我常常思考这些问题：现在我们已经有了部门级的关键绩效指标，难道公司要在各个部门推动绩效考核并依据考核结果对各部门的员工进行奖励和惩罚吗？不论是业务部门还是行政职能部门，一定要同时推进绩效管理项目吗？ 经过长时间的交流，我与董事长终于达成共识：全员参与的绩效管理运动如同把整个海水煮沸，这样的做法既没有理论依据，也没有现实意义。目前制约公司发展的主要矛盾是什么？哪些人是解决矛盾的关键所在？哪些事情最重要、最紧迫？经过分析，我们一致认为公司目前最重要、最紧迫的问题集中在销售部门，销售部门员工士气低落、执行力差，专业能力有待加强。我们的策略是集中精力，从公司最重要的业务部门着手，设计、制订出销售部的绩效奖励方案，力争较大幅度地提升公司的销售业绩。 我带领团队与各层级的销售员工交谈，甚至在边远的销售区域与基层销售人员一起拜访客户，深入了解销售业务情况。在做了大量的调查研究之后，我们将销售部员工分为5个层级，分别是销售总监、大区经理、营业所经理和业务经理、业务主任、业务代表。按销售业态将业务代表分为5种，分别为批发业代、线路业代、重点客户业代、大型超市业代、经销商管理业代。 我们为5个层级、分布在5个业态的销售员工设计出22组、16个关键绩效指标，并且为每一个指标制定绩效合格标准。落实到每一个考核对象，有的人承担的考核指标多一些，有的人少一些。最多的一组指标有7项，最少一组指标只有4项。 在市场调查、销售业态分析的基础上，我的团队不得不较大程度地修改了由咨询公司领导制定的关键绩效指标。此时此刻，我才深切地体会到理论联系实际、具体问题具体分析是马克思主义“活的灵魂”的真正含义。 在此基础上，我们为5个层级、分布在5个业态的销售员工、10个销售区域的员工制定奖励基数，为每一个绩效指标函数设定奖励和惩罚的空间，为每一个绩效指标函数的强化过程设定精确、细致的奖励比率。 绩效奖励方案成功的关键在于对每一项指标的强化过程进行精确的控制，仔细拿捏好每一项指标奖励和惩罚的力度是方案设计人员的基本功。有一些设计的“细节”值得读者关注：在最初的方案设计中，每一项指标奖励和惩罚的力度基本上是一致的。在绩效奖励方案的试运行阶段，经理们很快发现，那些“懒惰”的业务员也能够轻而易举地获得一些考核指标的奖金。经理们的意见引起了我的深入思考，我把考核和奖励销售人员的每一组指标都分为主要指标和基础指标。一方面，对主要指标采取“重奖重罚”的策略。另一方面，对基础指标采取“少奖多罚”的策略，让那些原本被认为容易拿到更多奖金的指标没有太大的奖励空间。实践出真知，“低位封顶”的设计由此应运而生。 不仅如此，我们将每一个指标的绩效结果与奖励和惩罚的函数公式设计成软件，确保每一个层级、每一个业态的员工的绩效结果录入以后，可以立即计算、生成员工的绩效工资。 从设计、分解销售部门的关键绩效指标，到绩效奖励方案的制订，再到多项指标函数在计算机平台的成功运行，整个过程经历了一年的时间。 当我把厚重的“销售部绩效奖励方案”放在董事长的办公桌上时，董事长深有感慨地说：“真没有想到在咨询公司完成了部门级的关键绩效指标后，还会有这么多的工作要做！”" " 如果不看这本书，你永远不能真正理解绩效管理 精选四篇绩效奖励方案范本 实用性强，拿来就能用 重要概念附加方案分析模式 知其然，更知其所以然 转化数学模型呈现复杂问题 助推绩效管理理论落地 行为学派绩效管理开山之作 二十多年实践经验结晶"