股权资本

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合伙人股权退出机制 很多人过分关注股权的进入机制，包括如何选择合伙 人等，很少关注股权的退出机制。其实，股权的退出机制 也应该放到股权设计的大框架内，否则一旦某位初创合伙 人提前退出，如果没有提前在股权退出机制上形成约定， 就会严重影响公司的正常经营。 先来看一个案例： 1991年9月13日，冯仑、王功权、刘军、王启富和易 小迪等在海南成立了海南农业高科技投资联合开发总公司 （简称“农高投”），即万通的前身。王功权担任法人代 表和总经理，冯仑担任副董事长。王启富、易小迪和刘军 担任副总经理。1992年初，潘石屹加入公司，担任总经理 助理兼财务部经理，后来升为副总经理。 1993年1月18日，“农高投”增资扩股，改制为有限 责任公司形式的企业集团，即万通集团，冯仑担任董事长 和法人代表，自此六人被称为“万通六君子”。 在确定股权时，他们使用平均分配的方法，六人的话 语权一样。1993年6月，万通集团投资，用定向募集方式组 建了北京万通实业股份有限公司，这也是北京最早成立的 以民营资本为主体的大型股份制企业。 1995年之前，六个人彼此之间都配合得不错、协调得 很好。当时，他们以海南为中心，分散在广西、广东附近 等省份，时不时地都会见面沟通。从1995年开始，万通业 务逐渐分布到北京、上海、长春等地，六个人用不同身份 在各地负责相关业务。结果，由于当时沟通不便，造成了 信息的不对称：再加上六个人性格各异、地域不同、管理 企业的情况不一样，在一些事情上出现了分歧，矛盾越来 越大。 首先，在资源分配问题上出现分歧。同样是做房地产 ，有人说西安好，有人说北京好，但资源是有限的。常务 董事会上，彼此都认为对方的项目不好。由于采用一票否 决制，因此无法达成统一。当时，潘石屹在北京担任万通 实业总经理，北京资源配置最多，各地便纷纷绕过常务董 事会，直接向潘石屹借钱，结果万通集团几乎成了一个虚 拟总部，主要业务和个人都在外地，只有拿到各地的具体 项目。才是老板。 其次，六个人对公司的发展战略也出现了分歧。有人 主张进行多元化发展，有人认为应该做好核心业务；有人 不愿意做金融，有人不愿意做商贸。有的项目在几个人强 力主导下才能开展，但顺利还好，一旦不顺利，就会怨声 载道。例如，1994年收购东北华联，六人意见不统一，在 冯仑和王功权的主导下，万通花费7000万元收购了东北华 联，之后的整合一直都不顺利，成了一个烂摊子，结果赔 了4000万元，致使冯仑和王功权的权威受到了严重的挑战 。 由于在资源分配、发展战略等方面产生分歧，六个人 最终决定分开。但他们当初是因为共同理想而走到一起的 ，又经历了重重考验，彼此间已经建立了深厚的感情，谁 都不想分开，谁也不敢先说分家，更不知道如何说出口， 兄弟情义成为最难跨越的一道障碍。