创业请从会用人开始(互联网时代人力资源实战手册)

作者简介

Lisa（杨莉），真聘创始人兼CEO、真格基金人力资源顾问。曾任罗德公关人力资源负责人、高朋网中国区人力资源副总裁、真格基金人力资源总监。 拥有8年外企高管经验，4年创业经验，对搭建公司、人才架构、互联网产品有独到的见解；独创驻场HR服务，担任真格基金人力资源总监期间，对400多家被投企业提供投后服务的支持，实地考察若干家公司后，驻访过上百家创业企业，为其提供人力资源解决方案。 2016年，基于成熟的一站式投后HR服务理念和实践，获得真格基金天使轮融资，成立ZhenHR真聘。

内容简介

Part 1 HR不只是个技术活 创业团队需要什么样的HR 创业早期，谁来承担HR的职能 谷歌创始人之一谢尔盖·布林曾说：“对于管理 者而言，工作中*重要的事是招聘人才。”这话听起 来有点不合常理，一般来说，企业管理者的职责是领 导下属，制定战略，但是对于谷歌这种创新型互联网 企业来说，确保能够雇佣到**的人才，才是*重要 的事。因此，公司的高管们都会亲自上阵，招聘人才 。 谷歌前**副总裁乔纳森·罗森伯格就是由谢尔 盖·布林亲自面试的。乔纳森刚开始以为这是因为他 应征的职位较高的缘故，后来他才知道，无论是招聘 **副总裁还是招聘一位初级软件工程师，谷歌的高 管都会认真对待，亲自面试。 这和传统企业的做法很不一样，在传统招聘模式 中，企业的人才招聘是由人事部门全权负责： HR进行筛选（包括看简历、约谈、面试等环节） ； HRD拍板； *后由企业高管批准； 职位越高的管理者越不会插手具体的招聘事宜。 但是，这种传统模式已经很难适应当下互联网创 业生态。我在来真格基金之前，曾经加入一个创业团 队担任HRVP（Human Resource Vice President，人 力资源副总裁），当时团队CEO招聘我时，我很坦诚 地问过他：“你确定需要我吗？” 之所以这么问，是因为对于互联网创业企业来说 ，在创业的初创阶段，团队规模很小，通常只需要一 个小管家或者小专员来负责人事，甚至有些早期的创 业团队直接由CEO兼任HR招聘工作。如果他要雇佣我 ，一是需要考虑必要性的问题；二是成本很高，所以 我问他是否确定。 他说很确定。因为之前我们是同事，他很了解我 ，他说：“我知道你有潜力，你能够在这个团队里帮 我搭一个今后让这个团队成长的结构。”他认为，在 创业早期，团队需要一个比较**、懂全模块的 HRhead，能够带着团队从*早的天使一直走到C轮， 甚至IPO（Initial Pu**ic Of ferings，**公开 募股）阶段。 真格基金经常给投后企业HR进行培训，常常提到 类似问题： 创立团队的时候，CEO到底要不要招HR？ 如果要，应该招入什么样的HR？ 如果不要，团队是不是必须要有人来承担HR的职 能？ 真格基金主做天使投资，我加入之后，大量地接 触到处于初创阶段的被投企业，我发现这些创业企业 的CEO、创始人或者联合创始人，大致可以分为两类 ： 一类是“海归”。 在我接触的创业者中，相对来说这一类人比较多 ，他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经 验，后来希望能够自我提升，于是去海外读MBA或 EMBA（Executive Master of Business Administration，**管理人员工商管理硕士）课程 ，在国外*到一些新兴互联网市场的引导，回来再创 业。这些人具备职场经验，是从成熟企业和有结构性 的团队里面培养出来的，他们经历过正规企业的HR规 则。 另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻 创业者。 他们有很多创新的想法，做事也有魄力，在技术 领域里，有自己的专业性和创新性，但是在管理团队 方面，通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎 么去运营一个团队，也不理解团队里HR的职能应该怎 样去梳理：是从自己身上去分解？还是找到一位合拍 的HR？ P3-5