最好的执行在西点/天势世纪丛书

作者简介

西点军校毕业生，MBA学位，世界级演说家，经营自己的公司，帮助世界上百万人学习领导力技能。现居佛罗里达。 西点军校毕业生，MBA学位，世界级演说家，经营自己的公司，帮助世界上百万人学习领导力技能。现居佛罗里达。

内容简介

第六章 组织结构重塑执行能力 上学期间，西点教授我们命令链、管理范围、统 一指 挥、正式和非正式通信路线等理论。等我们毕业时， 每个 人都分配到一个六位数的编号，同时还有我们的第一 个使 命。我们会被分散指派到一个巨大的军事网中，其中 包括 各种规模的军事组织。在军校时，我们就学到如何指 挥不 同规模的军事组织。和其他少尉一样，我们被分到的 使命 是指挥等级中最低的一级：管理拥有40个士兵的排。 军队 的编制都是固定的，美国陆军部的“组织及装备表” 中有 明确规定。 陆军部的编制表中明确规定了整个军事系统中各 部队 的人数、级别以及委任长官须掌握的指挥技能。有了 这个 客观的表格，部队就能够更加有效地发挥功能，而不 会因 某人“大权在握”就全部乱套。编制表实施后，对于 “现 在该谁领导”的问题变得明确。这一点在战争中至关 重要， 因为战争伤亡随时可能导致人员变动。这个标准的严 格之 处是将一般的组织形式统一化，当然一些经过授权的 特殊 编制除外。但是这些特殊编制也必须保证各指挥级别 间明 确的管理范围、上下级间和同级间顺畅的通信。 在古时候，军队中就已经出现了明确的组织结构 。然 而直到工业革命后，商业迅速发展，企业规模膨胀到 失控 时，才开始借鉴这些组织结构原则。如今，组织结构 规划 已经变成企业中必不可少的一部分。 每当我们接待新客户时，都会要求看他们的组织 结构 图。有些小企业没有明确的组织结构，他们的管理人 员还 美其名日“这样才不会抑制创造力”。但是大多数企 业都能 提供详细的图表。图表上布满一个一个的方框，以不 同的 方式排列，用直线连接起来。方框中写着职位名称、 人员 名字和明确的职责。就像X光片一样，这些图表可以 显示 出企业存在的问题和潜在的风险。例如，有些企业一 个主 管负责的员工人数过多，而有些企业一个员工就有好 几个 主管。这些图表也能显示出企业中潜在的职能扭曲或 是沟 通不畅的问题。如果企业存在这些问题，员工一定会 备感 压力。 我们初入商界时，发现企业的组织结构和军队的 组织 结构并没有很大的差别。因此，我们当机立断地认为 应该 快速进入我们在企业中的新角色，因为这是必要且明 智的 做法。但当我们渐渐熟悉了商界时，才发现事实上很 多人 并不希望我们表达自己的意见。组织机构中的领导成 为筛 选人才的掌权者，极大限制了本应该使整个企业受益 的创 新思想。正是这种组织机构上的缺陷，使得一些企业 管理 者们得以“称王称霸”。当员工越过无形的界限，侵 犯了他 们的“领地”时，他们便以解雇相威胁。这种专制制 度堵 塞了下级对上级沟通的渠道。长此以往，员工心里如 五味 杂陈，曾经的雄心壮志也被压力取代。 不合理的工作结构引发的压力会使整个企业丧失 原有 的能力，导致质和量的双重损失。长此以往，这种企 业压 力可能会导致企业人员行为失常，筋疲力尽，甚至最 终崩 溃。因领导力的缺乏、恐惧心理、不确定性以及不顾 自身 能力过度苛求引起的压力是很难缓解的。但是如果可 以重 新合理安排企业结构，这些问题就能够迎刃而解。 多年来，人们开发了各种方法应对组织结构压力 ，包 括从集中到分散、从专制到自由的管理形式转变。有 些人 认为，企业应该依据员工的个人优势建立相应的组织 机构； 还有些人认为企业应先建立组织机构，然后根据员工 能力 将他们分配到不同的岗位上。事实上，每种方法都没 有定 论，应该具体问题具体分析。不管用何种方法，都应 该先 搞清楚谁是领导，然后再去界定职责和权力分层。 虽然在有些人看来，企业组织机构图有些老套， 但它 可以说是一本秘笈，消除人们对“谁是领导，谁是下 属” 的疑虑。但是，对企业组织机构的安排一定要合理。 例如， 如果采取矩阵组织结构，那么每个员工或资源会被分 配两 个或两个以上的上级，这就会不可避免地引起命令链 的重 叠，进而引发各种事件之间的冲突。这种矩阵组织结 构经 常会引起企业内部混乱和组织压力。 为了将“一个员工多个上级”引发的混乱减到最 小程 度，当一个员工负责某个使命超出其权限时，该员工 接到 的所有命令都应该由他（或她）的直接上级传达。同 样， 为了防止员工规避正常线路，擅自命令同级人员，应 要求 员工按照上级规定的通信线路行事，除非上级有明确 的其 他安排。此外，企业委员会也须遵守命令链，因为企 业委 员会并非企业的决策者。金字塔般层层分布的企业组 织结构 图上，只有最顶端的方框里的那个人才是企业真正的 老大。 P34－37