绩效合伙人

作者简介

金博 和一咨询总裁、创始人； 和一咨询资深合伙人、首席咨询师； 事业合伙人体系创始人； 曾任世界500强外企高管； 11年企业绩效及股权咨询与辅导经验； 亲身实践辅导客户多达200多家，共见证近万家企业绩效增长； 参与12家上市企业量身定制绩效增长方案； 辅导企业产值共计2000亿元，累计帮助客户创造绩效增长500多亿元！

内容简介

合伙人时代，你准备好了吗？ 我经常自问：我为什么要提“绩效合伙人”这个概念？ 绩效管理要“刀法”和“心法”并重 绩效管理在中国的发展已经二十年有余，回顾一下这20 年的绩效之路，我们国内的企业从最开始的纯粹照搬西方模式到摸索出自己的模式，从KPI、BSC 到OKR，方法换了一种又一种， 工具换了一套又一套，各种理论也是层出不穷。然而，真正绩效做得好的企业，永远都是寥寥无几。 无论是在新闻报端上所见，还是在我做咨询的实际经验中所察，我们发现，所有失败的绩效管理，其外在表现都差不多—— 永远都是形式大于内容，永远都是停留在“刀法”层面，永远都是难执行、难落地。而导致这一现象的内在原因也都是类似的， 那就是企业在做绩效时，空有“刀法”，而没有“心法”。 很多企业把绩效管理推给人力资源部，企图单纯地依靠工具实现绩效增长，这本身就是一件违背常规的事情，最后得不到好的结果，其实是必然的。因为绩效管理一定是先要让员工“心动”，否则再好的工具也是“上有政策，下有对策”，执行效果不明显。绩效管理也是一个“一把手”工程，是一件需要高层定性、全员参与的大事，是需要“统一思想、上下同欲”才能推行下去的一项战略。企业一定要把绩效管理提升到战略的高度，“心法”始终要贯穿全过程。 什么是“刀法”？刀法属于理性层面，是指具体的系统、制度、方法等。 什么是“心法”？心法属于感性层面，用一个简单的词来概括就是“上下同欲”，就是发挥员工的主观能动性，愿意为了提升绩效而全力以赴。最好的绩效管理，能够调动员工的积极性， 使员工把眼前的工作当成自己的事业，内心的目标和企业目标一致。 举例： 华为 心法：以奋斗者为荣 刀法：虚拟股激励 阿里巴巴 心法：“六脉神剑” 刀法：合伙人机制 万科 心法：事业合伙人 刀法：项目跟投制 好的绩效管理一定是刀法和心法两手抓，无心法的刀法后患无穷，有心法的刀法无欲则刚。 要怎样才能把心法做到极致，实现“上下同欲”？单纯地说教起不到管理的效果，必须物质和精神两手抓，而构建合伙人就是最好的途径。 精神层面，它可以用共同的事业和梦想凝聚人心；物质层面， 它可以用美好的前景和丰厚的回报激励人心。 从实践层面来讲，合伙人也是被腾讯、阿里巴巴、华为、京东、小米等众多高增长企业验证过的有效方法，把员工变成合伙人， 大家同坐一条船，没有什么比这个更能凝聚人心。 万乘之国，唯仁不破 我的一位客户，在他的办公室里有一副字帖，其内容是： 夫万乘之国，非霸术无以勃兴，非王道无以久立，骤起乎物力， 长盛乎人心。王霸并举，人物相合，国之可国也。 这段话翻译成白话文就是：成就一个万乘之国，没有霸术很难做大，不用王道很难长久。成就一番霸业最开始靠的是物和力， 而想要基业长青就要靠赢得人心。王道和霸道并举，人心和物力结合，那么就是一个了不起的国家了。 这段话给我很深的感触，其所传达出来的思想，也和我的绩效合伙人的理念不谋而合。其中“霸术”指的就是刀法，“王道” 指的就是心法。一个国家想要长久地繁荣昌盛，需要刀法和心法并举；一家企业想要基业长青，就更需要心法和刀法并用。 《孟子见梁惠王》篇中也有一段类似的话。 万乘之国弑其君者，必千乘之家；千乘之国弑其君者，必百乘之家。万取千焉，千取百焉，不为不多矣。苟为后义而先利， 不夺不餍。未有仁而遗其亲者也，未有义而后其君者也。王亦曰仁义而已矣，何必曰利？ 翻译成白话文就是： 在拥有万辆兵车的国家，杀掉国君的，必定是国内拥有千辆兵车的大夫；在拥有千辆兵车的国家，杀掉国君的，必定是国内拥有百辆兵车的大夫。在拥有万辆兵车的国家里，这些大夫拥有千辆兵车；在拥有千辆兵车的国家里，这些大夫拥有百辆兵车， 不算是不多了。如果轻义而重利，他们不夺取（国君的地位和利益） 是绝对不会满足的，没有讲仁的人会遗弃自己父母的，没有行义的人会不顾自己君主的，大王只要讲仁义就行了，何必谈利呢？ 如果把这段话与企业管理结合起来，那我们企业中的超级能人、核心骨干，就类似于“千乘之家”“百乘之家”，他们对企业的影响无疑是巨大的，甚至可以像文中有能力杀掉国君的“千乘之家”“百乘之家”一样，决定着企业的兴衰乃至生死存亡。 那么，要如何让员工持久“效忠”呢？仅仅靠利是不能满足他们的。一定得在“利”的前提下再加上“义”，企业的绩效管理也是一样。 我经常跟学员们讲一句话：“为了利益而分钱，钱越分越少， 人心越分越散；为了事业而分享，钱越分越多，人心越分越齐。” 为什么我们要提倡绩效合伙人，原因就在这里：绩效只是工具，而非最终目标，为了绩效而绩效，最后注定会失败。企业搞绩效不是为了把人管“死”，而是为了挖掘人的潜能，增利润， 把事业推向新的高度。这一点，单纯依靠工具是远远不够的，必须做到心法和刀法并重，绩效合伙人就是这样的一种制度。 力胜、威胜、道胜 在我看来，“胜”从由低到高的层面，分为三种：力胜、威胜、道胜。 力胜就是人们通常理解的靠蛮力、技巧等取胜，是纯粹从刀法层面去操作的。这种方法如果“力”用得恰当，也可以胜，我们称之为“逢战必胜”。一些优秀的基层员工、业务骨干，往往靠的就是“力胜”。 威胜强调德而非智，类似于人们常说的一句话：“小赢凭智， 大赢靠德。”作为一个管理人员，必须上升到“德”的层面，否则不足以服众。“威胜”比“力胜”的层次更高，我们称之为“百战百胜”。 道胜强调情而非理，所有成功的领袖基本上都是“道胜”， 不仅仅是从“理性”的层面去管人，更要从“情”的层面去感召人， 凝聚人心，擅长激发人性深处的能量。“道胜”用好了，可以“不战而胜”。 总而言之： 力胜，逢战必胜； 威胜，百战百胜； 道胜，不战而胜； 从道胜出发，做力胜的事，必胜无疑！ 人性、人愿、人心 纵观人类发展的历程，从阶级出现以后，人类社会的分工方式也在不断地发生变化，并先后经历了奴隶制、封建制、雇佣制的阶段，到现在进入合伙人时代，可以说是历史发展的必然。 德鲁克也在他晚期最重要的一本著作《下一个社会的管理》中提到，未来知识型员工和组织之间会成为Partner 的关系，最初中文版书中译成了伙伴关系，而现在基本上统一了对这个词的翻译，把它叫作“合伙人”，也就是说未来是合伙人时代。 为什么说合伙人是符合历史发展趋势的必然结果呢？我们可以从人性、人愿、人心三个层面来讲。 从人性的角度上讲，合伙人制度是从考核走向激活，释放人性价值。 人都是渴望自由、平等、被尊重的。我们会发现，从奴隶制、封建制、雇佣制到合伙制这样的发展脉络，正是人类释放天性的历程。 过去的绩效管理是考核式的，员工是被动接受的，人性是被压抑的，所以无论怎样的考核方式，员工总是会在潜意识里抵制， 这也是过去二十多年里，绩效管理多数失败的根本原因。而合伙制却是让员工变成企业的主人，从管控走向激活，员工的潜能必将得到释放，因为它符合人性。 从人愿的层面上讲，合伙人制度是从管理到经营，回归企业本质。 管理都是为经营服务的。企业苦苦钻研管理制度，定制大量的条条框框，无非是为了利润的增长。然而，一旦这些制度失去人心，必将与经营脱离，最后的结果只能是把人管跑了，企业管死了。但如果采用绩效合伙人制度，就能够回到“围绕经营做管理” 的层面，这样就回归了管理的本质。 从人心的角度上讲，合伙制是从雇佣到合伙，重构双赢关系。 奴隶制、封建制、雇佣制的时代已经远去了，如今是一个“人才打劫”的时代，得人才者得天下！尤其是进入到知识经济时代， 企业的利润越来越不再依赖于机器、资本等，而是更多地依赖于人才。因此，能否赢得人心，将是企业在新的时代背景下制胜的关键。绩效合伙人制度，正是要重构企业和员工之间的双赢关系， 真正实现“上下同心”，释放人性的价值，帮助你打造出一支虎狼之师。 我们相信，合伙人制度必是未来企业管理发展的趋势，在绩效管理中引入合伙人制度，必将起到事半功倍的效果。我愿把这样一套系统分享给广大企业家，愿我们所有的企业都能够实现绩效腾飞。 案例一 华为：不招聘员工，只寻找合伙人 2016 年，有一部叫《华为人》的纪录片，故事主要是讲四个普通的华为年轻员工分别在尼日利亚、巴基斯坦、法国和巴西工作，他们如何从被当地人误解、轻视、刁难到赢得尊重；如何实现业绩从0 到1，再到无穷的故事。 影片中有一个片段：2005 年华为在海外某个国家因为战乱问题导致项目陷入僵局，基站建设进展缓慢，遭到用户投诉。为了解决这个问题，一名华为员工临危受命为项目总监，他冒着生命危险，冲过战争的封锁线，在枪林弹雨中徒步40 千米赶赴基站， 进行维修，保证了基站正常运转。要知道，这个过程不仅艰苦， 而且很危险，一个流弹都有可能会要他的命。 这个片子拍得很燃，播出以后在社会上反响很大，很多企业家纷纷转发视频，并以此激励自己的员工。不少企业家感叹：如果我们也有一群像华为那样的员工，那何愁事业干不成啊！ 每一个老板都希望拥有一群像华为人那样的员工，每个人都知道华为人很拼命，但重要的是：我们知道华为人为什么愿意那么拼命吗？华为的“狼性文化”在企业界受到广泛推崇，但是我们知道背后支撑“狼性文化”的是什么吗？为什么我们的众多企业家，学华为“狼性文化”学了那么多年，却始终都打造不出一支“狼性队伍”，这当中的问题出在哪？ 其实就是出在背后的机制上！华为的成功并非来自于它的“狼性文化”，而是来自于它的“帝企鹅制度”。或者说，华为能够形成“狼性文化”，背后支撑它的是“帝企鹅制度”，“帝企鹅制度”才是形成“狼性文化”的根。“帝企鹅制度”其实就是华为的股权激励制度。 华为可以说是最早实施股权激励的企业，任正非股权仅有1.01%，包括任正非在内的华为员工持股高达99% 以上。 华为目前的员工总数是18 万人，有近一半人持股。而每年华为股票的分红，这几年保持在25% 以上的回报率。 可能大家对25% 没什么概念，但是看完下面这组数据你就明白了：银行五年期的定期存款利息都不到5%，最牛的投资人巴菲特也很难达到20%，而在华为，因为有股权分红，华为员工年薪百万元的超过1 万人，达到年薪500 万元的，超过1000 人。 华为的员工为什么那么拼命，为什么华为可以形成“狼性文化”，是因为它的股权激励，是因为它把员工当成“合伙人”一样对待。为什么那么多企业家模仿华为的“狼性文化”最后却都归于失败？是因为大多数企业家都是只想要得到，不懂得分享， 只注重“管控”，不注重激活。 华为有一句口号：“华为不招聘员工，只寻找合伙人”，从一开始就打上了事业合伙人制度烙印。任正非本人多次指出，华为能够从一个2 万元起步、没有任何创新能力的小企业成长到今天，员工持股计划发挥了巨大作用。 《华为基本法》里提出：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们坚决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。我们是用转化资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到 体现和报偿：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式？.” 很多员工没有归属感，是因为他们觉得自己是企业的奴隶， 而不是企业的主人。华为却用持股分红的方式，把员工变成了“合伙人”。员工的收入和分红跟企业的经营状况绑在一起，用句俗话说就是，大家同坐一条船，能不拼命？ 案例二 万科：事业合伙人制成功狙击“门口的野蛮人” 万科也是合伙制的倡导者，万科总裁郁亮曾撰长文讲述职业经理人和事业合伙人的差别，他说，职业经理人可以共创、共享， 但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。所以在未来，职业经理人会渐渐消亡，取而代之的是“事业合伙人”。 2014 年4 月，万科推出事业合伙人持股计划。这一机制最终在狙击门口的“野蛮人”上起到了至关重要的作用。“万宝之争” 及“万华之争”是持续两年之久的股权保卫战，最终以宝能、华润出局，股东不干预企业经营，王石退位，郁亮接棒宣告结束。万科人守住了自己的万科，万科的胜利也是事业合伙人的胜利。万科的合伙人制度究竟是什么？ 万科的事业合伙人制度，在最近三年几乎颠覆了万科的文化， 原来是精英主义的万科公司，现在是一家去精英主义的企业。万科的合伙人文化就是：信任文化+ 协同文化+ 去金字塔化。 2014 年，万科推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，更不是团队从公司获得奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。经过一年的实践之后，万科的跟投制度经过几次迭代更新。公司为强制跟投员工提供了更高的杠杆。在收益分配次序上，鼓励跟投员工转向劣后角色。同时， 跟投制度从项目跟投扩展到事业跟投。万科的各项新业务，从一开始就需要设计相应的跟投制度。 在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙制。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。 可以说，事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。它让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。 事业合伙人文化是给企业、给股东、给彼此的一个承诺。这种文化，首先是共担风险：合伙制度（GP+LP）告诉我们，承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。其次是共进退：合伙人之间，需要背靠背的信任，但信任不会凭空产生。我们每个人的行为都会影响其他合伙人的利益。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此，我们需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。最后是共患难，同安乐。 合伙意味着荣辱与共、利害相依。我们鼓励内部市场化，但“亲兄弟，明算账”也有其合理的边界。过度计较个人、小集体利益， 把过多智力用在内部博弈上，只能导致“整体小于部分之和”。 案例三 阿里巴巴：从前台变成亿万富豪，“最励志” 合伙人制 如果说2013 年，关于创业合伙人最大的话题是创业大片《中国合伙人》，那2014 年的创业大片一定是可能会成为中国企业最大IPO 纪录的阿里巴巴上市。在阿里巴巴上市后披露的27 位合伙人名单中，童文红名列其中。很多人可能并不知道，她的阿里奋斗之路，竟是从阿里公司的一名前台做起的，之后她陆续担任集团行政、客服、人力资源等部门管理工作，现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官。 从公司前台干到亿万富豪的童文红，被称为阿里“最励志” 的合伙人。 童文红成功的职业生涯之路改变了人们对于人才的定义：真正的人才并不一定是那群最聪明的人，也不一定是学历最高、背景最牛的那些人，一旦有了好的机制，员工的潜能得到发挥，平凡的岗位也会做出不平凡的成就。而阿里的机制，就是合伙人制度。 事实上，早在20 世纪，有远见的企业家就已经认识到了“合伙人制度”的独特魅力，美国硅谷从20 世纪90 年代就已经开始这么干了。硅谷的创业型企业经常依靠合伙人制度和股票期权的诱惑力来吸引人才，其主要操作方式是根据员工级别、工作类型决定授予的期权数量，希望用利益将员工和企业联系在一起。 阿里巴巴的股权激励跟硅谷相似。据了解，在阿里有65% 以上的员工获得了公司期权，老员工甚至可以直接获得股权，员工持股大约占集团股权的3% 左右。阿里技术员工从P6 级开始就有权获得期权或者股票。 案例四 向合伙人制度转型的民营企业群像 事业合伙人制度可以说是时代的趋势，纵观国内的企业，那些业绩好、增长迅速的企业，几乎全部都在搞合伙人制度和股权激励。非科技型的民营企业也开始纷纷试水，例如永辉超市、碧桂园、云味馆等，虽然目前看来，在这条路上走得不是很顺利， 但都在积极努力地尝试。 永辉超市 2013 年的一天，永辉集团董事长张轩松在门店调研时发现， 基层员工收入低，工作积极性不高。他当时想，能不能给基层员工增加收入以提高他们的积极性？正是这个想法诞生了后来的“合伙人”制度。 最初，“合伙人”制度只在某些销售岗位进行，因为业绩比较容易量化。2014 年，合伙人制度开始在永辉全公司推广。按照永辉内部负责人的介绍：一些非销售岗的业绩也可以量化，比如防损就有损耗率的考量，节省下来的钱就相当于利润；再比如对于工程部来说，省下来的预算也相当于业绩。 永辉的合伙人制度具体是怎么操作的呢？ 一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长一起开会探讨，将一个预期的毛利额作为业绩标准。超过这一业绩标准的利润，就会拿出来按照合伙人制度进行分红。店长拿到这笔分红之后，就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。 可以看出，永辉“合伙人”制度相当于总部与小团队的利益再分配。 永辉的“合伙人”制度还在继续探索之中，但是已经初具成效， 实行合伙人制度一年后，2015 年永辉超市的离职率约从8% 降至4%，商品损耗率约从6% 降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。 碧桂园 从2014 年11 月开始，碧桂园开始推行“同心共享合伙人” 制度。集团和区域管理团队对每个新项目进行不超过15% 权益的跟投。 具体来说，一方面，集团高管设立投资公司；另一方面，每个区域设立各自的投资公司。 集团投资公司对所有的项目都要跟投，跟投比例从1% 到5%。区域投资公司必须投自己区域的所有项目，每个项目最高投不超10%。对于大体量的项目，设最低投资额。 这意味着，高管和员工都成为股东，每个新项目，就是一个独立的股份所有制公司。 房地产企业都追求资金的快速周转，碧桂园的周转率曾经一度在业内排第一位，合伙人机制对周转率有很大的贡献。合伙人机制实施一年多后，碧桂园相关项目净利润水平达到12%，年化自有资金收益率56%，现金流周期8.2 个月。 云味馆 云味馆三年70 家店成为×× 品类冠军，总结成功的首要元素就是顶层设计：“合伙人”制度。 云味馆现在有“三大”合伙人，“三小”合伙人，未来也计划有更多的合伙人加入，而这些合伙人都是内部培养的。 在云味馆，每一家店面都是一家独立的公司，晋升为合伙人的员工，除了薪资、奖金，在还可以享受到分红等股东权益。 合伙人根据入职时间不同、岗位不同、贡献不同分为核心合伙人和普通合伙人，股份比例从2% ～ 10% 不等，普通合伙人可以通过努力，晋级为核心合伙人。 因为有了米线学院和合伙人制，云味馆就没有设定普通企业的KPI 指标，而是靠文化和愿景的内在驱动，来实现企业的战略目标（如图1-1 所示）。 合伙激励如今已经是商界大佬们的共识。腾讯从2007 年就宣布开展股权激励计划。小米的合伙制让它实现了爆发式的增长。万科鼓励员工内部创业。史玉柱说：“在我看来，未来公司就是一个平台，公司组成一个大平台，然后让很多小的团队在上面跑，谁跑赢谁就成功了”，并声称这是他和马云共同研究出来的结论，他自己也身体力行，用合伙制改造巨人集团。奇虎360 在2006 年就开始了员工股票期权计划，并且在2010 年和2017 年又再度增加员工持股，最终，奇虎360 员工激励总数为3800 万股， 以保守每股30 美元推算，该部分股票及期权价值11.4 亿美元， 这也就意味着奇虎360 部分员工的身家将超过1000 万元。 当然，在实施合伙人制度的过程中，也出现了一些失败的例子，但是这些失败，与合伙人制度本身是没有关系的，往往是由于设定不合理、股权分配不当、组织结构不科学等原因所造成的。合伙人制度虽好，但操作起来也绝非一件易事。业界普遍预测， 在未来，合伙人制度和员工持股计划在企业将会被广泛应用。面对这样的趋势，学习绩效合伙人制度，实现企业的愿景，已经刻不容缓。 以事业合伙人为核心理念的绩效激励系统为目标，向读者详细全方位地介绍该套系统，让读者少走弯路，共享事业成果，并将具有实用性的绩效提升理念和工具介绍给读者。