华为管理法精要

作者简介

周锡冰，独立学者，第七届中国年度EMBA案例奖评审专家、鲸平台智库专家、武汉市慈善总会拥抱妈妈公益基金会教育专业委员会讲师。著有：《曹德旺传》《老干妈传》《华为国际化》《格力是如何成为冠军企业的》《浙商创业法则》《家族企业财富到底该怎么传》等财经管理专著。其中，《华为与天才任正非》《王卫与顺丰》《老干妈传》《网红经济》英文版，《华为与天才任正非》祖鲁语版，《王卫与顺丰》汉英版本，《王卫与顺丰》越南语版，《和而不同——华为国际化的商业密码》繁体字版，均已经出版。

内容简介

华为的冬天 在中国企业界，华为是一个特性独立的案例。当华为业绩最好的时候，任正非却在思考“万一哪一天冬天来了怎么办”。在任正非看来，只有时刻居安思危，才能让华为生存和发展下去。 在华为的发展过程中，任正非多次提及华为的危机。2001年，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》。据公开的资料显示，2000年的华为，其销售额达220亿元，利润29亿元，居中国电子百强首位。 其后，任正非在《北国之春》一文中再次把华为解决危机管理的问题聚光在媒体的头版头条中。在公开的任正非内部讲话中，危机被提及很多次，而“创新”和“变革”却很少提及。 2022年8月22日下午，华为内部论坛上线了《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》一文，再一次把华为危机暴露在人们关注的视野中。 可能读者会问，该文为什么能够刷爆网络呢？ 原因有几点： 第一，华为创始人任正非在文中提到，全球经济将面临衰退、消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。 任正非写道：“我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生的不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领。活下来，有质量地活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。” 鉴于此，华为要把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。任正非补充说道：“目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗，军团比赛就是年底比奖金，因为奖金不是公司给的，是军团自己挣来的利润，而且还交给公司一部分，如果挣不到粮食，我们要敢于不发奖金，因为员工的基本收入可以开支生活必需品。当然有些战略业务短期内创造不出价值，我们可以通过评定的方式来确定，但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉，这就是调整巩固充实提高。” 第二，华为2022年上半年经营业绩，尤其是终端业务同期下滑。2022年8月12日，华为官网发布了华为2022年上半年经营业绩。数据显示，华为在2022年上半年实现销售收入3016亿元人民币，净利润率5.0%。其中，运营商业务收入为1427亿元人民币，企业业务收入为547亿元人民币，终端业务收入为1013亿元人民币。2021年上半年，华为运营商业务收入为1369亿元人民币，企业业务收入为429亿元人民币，消费者业务收入为1357亿元人民币。从三大主营业务的数据来看，华为运营商以及企业业务收入分别增长4%和27%，但终端业务下滑25%，拖累总体营收同比下滑5个百分点。 第三，企业倒闭潮。数据显示： （1） 根据清华大学的统计数据显示： 2022年上半年全国一共有46万家公司宣布倒闭，一共有310万左右的个体工商户注销。2022年第二季度全国31个大城市城镇调查失业率创下历史新高，16—24岁的年轻人的失业率创下历史新高。 （2） 根据天眼查数据显示： 2020年第一季度，中国有46万家公司倒闭，包括运营执照被取消的，以及自我宣布停止营业的公司，还包括26000家从事出口的企业。 （3） 根据《中国经济形势全景图报告》数据显示： 2022年上半年，中国规模以上工业企业利润同比增速为1.0%。其中，国有控股企业、私营企业、股份制企业、外商及港澳台投资企业的工业企业利润总额同比增速分别为10.2%、-3.3%、6.7%和-13.9%。 鉴于上述三个原因，华为2022年上半年经营业绩下滑，催化了一些关注者的忧虑，那么华为的第五次危机真的来了吗？对此，华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO、智能终端与智能汽车部件IRB主任余承东就回应说道：“任总一直是有很强危机感的企业家，始终居安思危、拒绝惰怠。这次对华为公司内部的讲话，是在三年多时间里连续经历美国四轮极端严苛制裁的背景下，加上外部环境的俄乌战争和疫情管控的影响，公司经营的困难风险，智能汽车业务还处于投资期巨额亏损，终端（消费者）业务面临极端困难的背景下的讲话，提醒各级主管减少盲目投资与扩张，重视利润与现金流，改善经营质量，让企业活下来。” 作为老华为人的余承东，其视角真实客观，可信度更高。梳理中外企业家时发现，作为科学企业家，其危机意识更浓厚。除了任正非，索尼创始人井深大也一直把危机感植入索尼公司的知识创造场所中，甚至时刻在内部指导中敲着警钟。20世纪60年代，索尼发展势如破竹——1958年12月，索尼股票在东京证券交易所上市；1960年，索尼推出了世界上第一台晶体管电视机TV8301；1961年，索尼在美国发行200万股普通股票，成为二战后第一家在美国公开发行股票的日本公司，同年，盛田昭夫成立索尼设计中心，由大贺典雄主持；1962年，索尼香港有限公司成立；1963年，索尼推出世界上第一台晶体管录像机…… 1961年，井深大却忧心忡忡地写道：“在15年前索尼公司刚刚起步的时候，除了我们的身体和精神以外，还拥有些什么？除了不屈不挠的意志、索尼精神和集体的力量以外，我们还有哪些财产？在这种情况下，‘人与人的和谐’‘团结、协作’像泉水一样喷涌着。但在现在气派的建筑物中，我们却任这些曾经的精神慢慢沉睡，这是何等的悲哀，何等的可怕！我在感受到恐惧的同时，还体会到了深刻的道理。更感受到了我肩上的责任。” 1967年，从欧洲考察回来的井深大不满地说：“前段时间，我花了一个月时间去了一次欧洲。在欧洲的一个强烈感受就是，每个国家都有着一种‘老大国’的感觉，感受不到一丝年轻的气息……而回国后，当我看到索尼的现状时，竟强烈地感到索尼也与欧洲各国一样，呈现着一种衰老的感觉。” 大量事实证明，谁能在残酷的市场丛林中活下来？唯有惶者。这样的命题已经被企业家们证明了无数次。究其原因，企业家们相信，唯一能够确定的，就是未来的不确定性。 2000年，华为以“农村包围城市”的战略，经过13年的努力，终于扬眉吐气地出现在中国本土市场的C位——凭借220亿元的营业收入，纯利润29亿元的业绩，站在中国电子行业的第一梯队的队伍里，位列全国电子百强企业首位。更值得关注的是，华为的发展势头迅猛无比，剑指全球市场。 此刻，骄傲的姿态已经写在众多华为人的脸上，他们中有的怡然自得，有的喜上眉梢……与之存在天壤之别的是，作为华为创始人的任正非却忧心忡忡。2001年3月，他在华为的内刊上发表了《华为的冬天》一文，给“踌躇满志”的华为人泼了一盆冷水。 在文中，任正非写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出危机的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。” 这样的开篇，让中国诸多的企业家们目瞪口呆，以至于有人质疑任正非撰写此文的真正“动机”： 有人认为这是任正非为IT行业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。 不管如何，时至今日，“动机论”已经成为如烟过往，无人再提及。但是《华为的冬天》这篇力透纸背的文字棒喝了正在陷入沾沾自喜的、沉醉业绩的华为人，既是召唤华为人需要再接再厉，同时也给通信行业敲响了警钟，毕竟互联网大泡沫破裂即将影响通信行业，只不过需要时间而已，这样的滞后效应已经箭在弦上。 任正非写道：“网络股的暴跌，必将对二三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反。’这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。” 接下来的危机印证了任正非对行业危机预言的深远洞见，《华为的冬天》也由此广为流传，“冬天”超越季节，成为危机的代名词。 2001年，在樱花盛开春光明媚的时节，任正非和他的团队前往日本。他们此行不是感受日本异国春天的气息，也不是欣赏漫山遍野的樱花，而是为了学习日本度过冬天的经验。任正非回国后写道：“有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：‘能挽救这条船的，唯有你。’其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了﹖华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改进流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。” 其后，在无数个“冬天”中，华为从谷底反弹，一步一个脚印，行军在从中国本土市场冠军到世界冠军的路上。 2008年，华为先是超越北电网络（Nortel Networks），成功跨入全球前五大电信设备供应商。其后，华为先后赶超阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、爱立信，最后击败了“会当凌绝顶，一览众山小”的霸主思科。2017年6月，德罗洛集团（DellOro Group）发布一份报告数据显示，2017年第一季度，凭借自己第一季度的不凡表现，华为在核心路由器市场打破20多年来思科独占其市场份额的局面，一跃成为全球核心路由器市场冠军。 1. 深入剖析华为管理法精髓：本书由资深财经管理专家周锡冰精心撰写，全面而深入地剖析了华为管理法的核心要素与实践案例，为读者揭示了华为持续成功的秘密武器。无论是企业管理者还是创业者，都能从中汲取宝贵的经验与管理智慧。 2. 多维度解读任正非：本书多角度、立体地展现了任正非的领导风格与管理哲学，让读者更全面地理解这位商业巨擘的独特魅力与远见卓识。 3. 实战案例丰富，理论与实践相结合：书中不仅包含大量华为内部的实战案例，还结合了国内外企业管理的最新理论与实践成果，帮助读者在理解华为管理法的同时，能够将其灵活应用于自己的企业或组织中，实现管理效能的显著提升。 4. 实用性强，助力企业转型升级：书中提炼的华为管理精髓，如以客户为中心、持续创新、冬天哲学等核心价值观，以及具体的管理方法和工具，对正在寻求转型升级的企业具有极强的指导意义，是企业家和管理者的实战宝典。