互联网+运营管理(商业模式创新到落地)/和君商学书系

作者简介

刘宗斌：? 中国人民大学经济学硕士、管理学博士；? 和君集团合伙人；? 中国百强讲师；? 北京市政府质量管理奖评审组长；? ***“信息化与工业化深度融合”推进专家；? 第二届中国大学生“互联网+”创新创业大赛全国总决赛评委。拥有二十余年管理咨询和讲学经验，曾为数百家企业提供管理咨询、**认证、质量奖评审、管理培训服务。多个咨询项目获得省部级以上管理创新奖。先后出版《**认证标准管理体系文件简约化》、《**运营》等多部专著。为清华大学、北京大学、中国人民大学、北京师范大学、对外经济贸易大学等十余所高校开设讲座，或担任企业导师、客座教授。

内容简介

[案例1—1]淘宝与易贝的用户之争 2003年，易贝作为当时世界上*大的电商企业， 以1.5亿美元全资收购一家名为易趣的中国电商后， 一举占领了中国90％个人用户的电商市场。这让马云 有了越来越强烈的危机感：易贝随时可能杀入阿里巴 巴的领地，与马云抢夺用户。 马云决定以攻为守。2003年5月，马云创立的淘 宝悄悄上线了。新网站淘宝急需打开市场知名度，但 易贝依靠着雄厚的资本，与中国主流的门户网站签订 了排他性广告合同，这使得淘宝很难被中国用户发现 。 易贝虽然是电商，但其商业模式仍然是传统的， 即它的服务是要收费的。根据售卖商品的不同，卖家 每上线一件商品，都要缴纳1元到8元不等的登录费。 而在成功达成每笔交易后，他们还要缴纳2％的服务 费。 为了吸引用户，马云决定反其道而行，承诺在3 年内对所有的淘宝用户免费。对此，易贝cEO(首席执 行官)惠特曼不以为然，甚至在公开场合宣称，淘宝 不可能活过18个月。 看似荒谬的免费，成了淘宝吸引用户*有效的武 器。当然，免费也意味着淘宝需要*多的资金支持。 在美国，马云找来了一位重量级的盟友——由雅虎注 资10亿美元，这也使得淘宝免费的盛宴得以继续。 马云把所有的赌注押在用户数量的增长上，而免 费*大限度地降低了中国用户尝试新鲜事物的成本， 但这并不足以让他们放心网购。网络诚信不仅仅出现 在中国，即使是在电子商务*加发达的美国，2003年 ，每一个网购的美国人，因为网络诈骗的损失，也平 均高达293美元。如何解决电子支付的安全隐患，成 为各大电商争夺用户的焦点。 2003年，易贝以15亿美元的代价，收购了一家名 叫贝宝的公司，它为交易的双方设计了一套安全支付 的流程，受到越来越多美国用户的欢迎。 贝宝的出现，对淘宝无疑是个巨大的威胁。马云 决定要抢在易贝在中国动作之前，推出自己的网络安 全支付工具——***。 谁也不知道，易贝的反应为什么如此的迟缓，直 到2005年，看到易贝的用户纷纷转投淘宝的怀抱，惠 特曼才意识到事态的严重。她匆忙赶到上海亲自督战 ，并宣布在中国市场引入贝宝。但是，战机稍纵即逝 。此时，淘宝早已在中国市场站稳了脚跟，***的 实名用户规模已经接近3亿，一年通过***交易的 资金超过1万亿元人民币。 2006年，淘宝的用户规模达到2000万，市场份额 高出易贝两倍还多。流失的用户一去不返，也让易贝 不得不退出中国网络零售市场。 *后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的 时候，出现了这样一种现象：搜一种卫生纸，都会出 来1万个结果。商家免费开店没问题，但如果想在搜 索结果里排在前面，那就要交增值服务费。淘宝** 能成为中国*挣钱的互联网公司之一，实际上是通过 免费模式创造了一种新的收入模式。 2.用户思维要求“以用户为中心构建运营体系” 传统企业在运营过程中，虽然强调“以客户为关 注焦点”，但在实际运营中，往往一手交钱一手交货 ，企业只是在营销、服务环节和客户发生关系。而在 互联网模式中，企业不仅要把用户转化为客户，还要 引导用户全面参与企业的研发、生产、监测、营销、 服务，以用户为中心构建运营体系(图1—4)，不仅大 大提升用户体验，也大大降低企业运营的成本与风险 。 [案例1—2]小米公司靠“发烧友”逆袭冲天 雷军，曾是成功的实业家、天使投资人。40岁时 ，他被少年时期的梦想所激励，要做一个***的企 业，决定从手机开始。于是，他找来了几个**的专 业人士，着手策划。 2010年4月6日，小米科技公司成立。 小米**了一种“为发烧而生”的运营模式，即 以**用户“发烧友”为中心构建运营体系，体现在 以下几个方面。 (一)用户体验产品、参与研发 小米*初的产品，是移动应用软件。通过登录各 大专业论坛，以及微博、微信、QQ空间等互联网社交 媒体，征求用户意见，调动用户体验产品、参与研发 ，快速迭代、改进产品。这种互联网软件开发模式切 实贴近用户需求，大大降低了研发风险和成本，加快 了研发过程。 *让人赞叹的是，由于组织“发烧友”参与研发 ，研发过程同时也是市场推广过程。*初的产品得到 了超预期的用户认可后，小米启动手机操作系统项目 ，并组建手机硬件团队。 2011年8月16日，小米手机正式发布。这时，小 米已经有了50万用户。 (二)用户做口碑传播 2011年9月5日，小米正式开放网络预订，半天内 预订超过30万台。之前，小米没做广告，也未开展任 何营销活动，**基于广大用户的口碑宣传。加之小 米的产品主要依赖在线销售，规避了传统营销的渠道 成本，使得小米的营销费用摊薄到每部手机上近乎零 。 (三)按用户需求订制的“轻模式”供应链 2011年12月18日，小米手机**次正式网络售卖 ，5分钟内售完30万台，取得重大成功。这种拿到订 单后按需订制，再予委托生产、物流的“轻模式”供 应链，既不用自行投资生产线、物流网络等固定资产 ，也省了生产用的流动资金，还避免了任何库存。 (四)“用户驱动”员工激励 在员工激励方面，小米采用“用户驱动”的方式 。每周二，在论坛上发起对新功能的民意调研，其中 被用户票选*多的新功能，就被评为“爆米花奖”， 获奖设计师的姓名和照片也将公布在论坛上。这不仅 促进了设计师与用户的互动、影响了产品研发的方向 ，还大大提升了设计师的成就感。 (五)持续为用户提供互联网服务 为了**征服用户，打造出“让人尖叫”的产品 ，小米的产品一律采用**配置、顸级合作厂商，用 *接近成本的价格售出。 P5-7