新规则(变革时代领导者的8个核心思维珍藏版)(精)/领导变革之父约翰·P.科特系列

作者简介

约翰·P.科特（John P.Kotter） 哈佛商学院终身教授、“领导变革之父”、哈佛商学院松下幸之助教席组织行为学教授、演讲家、多部畅销书作家。与“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）、“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）、“颠覆式创新之父”克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)等管理大师并驾齐驱的知名管理专家。经常为花旗集团、百事可乐、通用电气等世界**公司提供演讲和咨询服务。2008年，被哈佛商业评论中文网评为“对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的六位哈佛思想**之一”。2001年，被《商业周刊》评为“领导大师**人”（Number 1 Leadership Guru）。其作品已被翻译成120多种语言出版，总销量超过200万册。代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》《总经理》等。 中信出版“领导变革之父”约翰·P.科特系列珍藏版 《新规则》 《公司企业与绩效》 《变革的力量》 《领导力要素》

内容简介

经济转型期的方向 ——基于对115 名哈佛毕业生近20 年的研究 事业成功对于大多数人来说，意味着一份在经济上和心理上都令人满意的工作，又能支撑起健康的自身或家庭生活，同时还能对社会有贡献。这本书就讲述了在过去的20 年中，通往事业成功的路径是如何变迁的，以及它为什么会发生这样的变化。书中的素材大部分基于115 名哈佛商学院1974 届MBA 毕业生的个人经历。过去20 年，我一直跟踪并关注着他们的职业发展，包括他们的选择、行动、成功，以及失败。此外还有我从1975 年到1993年开展的另外6 个项目的成果，可以作为那些个人案例的补充，这部分信息涵盖了另外85 位高管，他们当中的大部分人并不曾获得MBA 学位。总体来说，这20 年的历程**精彩，我们可以通过其不同的侧面得出显著的结论。 这20 年间浮现出来的故事，与商业世界中一系列重要的变化相关，与一些有时颇具争议的个人有关，也与一些令许多人感到惊讶的职业路径有关，还与大时代背景下的一些强大经济力量有关。尽管20 年前没有人曾设想过，但*终影响了哈佛商学院1974届MBA 毕业生的职业生涯的关键因素实际上是市场和竞争的**化。这一经济变化，现在正改变着很多事情的本质，包括管理工作、职业路径、组织的架构及运行、薪资水平，以及*多层面的 众多事物。在这里，我所要讲述的故事核心就是这115 个人是如何经历这样的变化的，以及他们中的许多人是如何从中获利的。 * * * 这项研究的根源要追溯到1968 年。当时我还是麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因（Edgar Schein）的研究生。沙因教授当时正在追踪一小组毕业生的职业生涯发展路径。而在协助他的过程中，我开始领略到跟踪研究的魅力——通过这种研究方式，我们可以长期观察、追踪一群人。我对这种研究方式的兴趣，在我1972 年发现格兰特研究时，变得越发强烈了——格兰特研究是一项跟踪了一组哈佛毕业生的长期研究，在长达几十年的研究期中投入巨大。我*初的想法很简单：选择一组学生，尽可能多地收集他们的背景信息，然后观察在接下来的十几年乃至*长的时间中，他们的职业生涯和生活会如何演变。当时我就意识到，这样的研究将会耗费大量的时间和精力，但我决定将它控制在一个相对可管理的水平，不必像格兰特研究那样宏大。虽然当时我对可能会有哪些发现大概有一些预估，但至于具体会有哪些结论，我的想法还并不十分清晰。我当时的愿望仅仅是，随着时间的推进，我可以在这些人身上，以及他们的工作和职业发展上，获得一些有意思的发现。 现在回头看看，这个想法听起来既有些天真，又有些自负。几乎从来没有人愿意资助为期十几年的研究；即便有，他们也不会资助一个籍籍无名的助理教授。当我被赞助者屡屡拒*的时候，哈佛商学院的拉里·弗雷克（Larry Fouraker）院长提出要为我寻找资金，这项研究才得以继续。“放手干吧！”弗雷克院长说。于是，我就放手干了。 在115 名1974 届哈佛商学院MBA 毕业生的帮助下，我从1975 年1 月开始，每年收集一次调查问卷，对部分参与者进行访谈，并收集了半数参与者的大量心理测试数据。在一些基础维度上，如年龄、性别、父母的经济状况，这115 名参与者的背景和这一届的大多数学生相仿，因此我有信心他们并不是偏差样本。在过去这些年间，大多数参与者的响应都十分积极，90% 的人将每一份调查问卷都寄回给了我们。 结果显示，我所采取的依赖大量调查问卷的策略利弊参半。这个方式让我很难深入了解这115 名参与者，但能让我有效地控制住这个项目的时间和金钱投入，并让我可以追踪超过100 名被访者，而不是仅仅局限于其中的一二十人。 有时，我也很好奇，这115 名参与者这些年来为什么愿意全程参与这个项目？毫无疑问，他们的部分动力来自希望帮助完成一项或许颇有益处的事业的美好愿望。但我想，其中一部分成员或许也认为，每年找一个时机停下来思考一下自己正在做什么，以及自己对生活有何感*，也是**有价值的体验。当然，我也认为有机会观察、聆听我的这群同时代的朋友是十分愉悦的体验。 思考他们的人生经历也让我有机会将自己的人生投射到一个*广阔的视野中，这对于我思考自己人生中所面临的选择也有所帮助。在*初的计划中，我应该在该项目开始后10 年左右的节点开始写一本书。但当我在1983 年试图开始就他们的经历写作时，我发现他们的故事还不够完整，也很难被理解。于是，我停止了写作，继续收集信息。在接下来的几年中，我意识到我正在进行的其他研究也可以为1974 届的这项调查提供一些洞见。*后，在1990 年前后，一切开始变得清晰了。到1992 年，我所收集的这115 位MBA 毕业生的资料足够塞满8 个资料柜的抽屉。我把所有 资料从1979 年开始分成不同的阶段进行整理。我*后发表的研究是在1990 年、1991 年和1992 年完成的，而本书的手稿则是在1992 年和1993 年完成的。 在这个项目中，至少诞生了5 本书。一本是历史传记《1974届》，一本是独立成篇且以分析为主的《新经济环境》，一本是关注心理和个人发展的《成为经理人》，还有一本是*侧重于职业和事业成功的社会评论《成功？》 。在一定程度上，这本手稿是集这5 本书之大成，但它还是*强调*后一本书的议题——职业生涯和成功。 读者们或许会好奇，一个基于一小群哈佛MBA 个人经历的研究结果对于*广泛群体的意义，应该如何论证。针对这个问题，我也思考良多。我个人认为，从1974 届哈佛商学院MBA 毕业生身上所总结出来的许多经验教训，对于*大范围的人群来说也有参照性。这些经验教训和我在同时期针对*多样化的人群所进行的另外6 个研究项目的结论是一致的。但*终，各位读者还是要从自身出发，判断我这个观点是否正确。这个情况就和看待体育明星差不多。虽然从罕见的天才球星身上所获得的经验通常都很难推广到其他人身上，但观察这些*成功的球员，总能让人学到一些关于篮球或橄榄球的宝贵经验。我认为，对于观察一群在商业领域**成功的个人而言，这也是适用的。 * 接下来，我将为你描述这115 名参与者的经历，以及过去20年我观察他们和其他人之后所得出的结论。这些结论中*本质的部分已经被简要地概括在了下文的表格中。表格也展示了后续每一个主题将在哪一部分被讨论。这里，允许我先强调4 个论点： 1 . 在过去的一二十年间，商业及管理领域的成功要素在各种重要的方面发生了转变。在过去的一个世纪中**成功的职业路径和工作方法，已经不再奏效了。然而，仍有相当数量的人在尝试陈旧的策略，还伴随着从多数主流机构那里频繁*到的鼓励：大型企业、大工会、**，以及教育。 2 . 许多因素共同驱动了成功要素的转变，在这些因素中*重要的就是**化市场和**化竞争。**化使得所有领域的变化都在加速，它在创造*多机会的同时，也在制造*大的风险。简明扼要地说，**获得大量财富的人们正是从这些机遇中找到了变现的方法；而那些失败的人们之所以失败，也正是*制于**化的那些风险。 3 . 大多数**在商业和管理中有不错成就的人，都曾从**化中*益。相较于20 世纪的惯例而言，他们大多数是选择*具有非线性、变化*大也*不稳定的职业路径而实现的。相较过去，他们和小型商业企业及创业的联系*紧密了，和规模大而官僚化的“企业世界”的联系*弱了。他们*多地是作为顾问或其他服务的提供者从外部协助大型企业运作，*多地通过领导力而非管理实现了目标，也促进了*多金融交易的达成。 4 . 成功应用这些新规则需要有很高的标准，也需要有竞争的动力；需要我们在竞争环境下的自信感，以及保持成功和学习新东西的意愿。在目前的经济环境中，那些害怕竞争的人，想要获得安全感的人，渴望稳定的人，*终往往像岩石在水里一样，不断下沉。 这些结论及其他论点，对**人们该如何规划他们的职业，大大小小的企业应该如何运营，以及各种不同层次的教育如何开展，都有许多启示。*后，我将用新时代的眼光来探讨这些议题，尤其着重探讨我们应该如何在一个困难的经济环境中，帮助*多的人获得成功。 新规则 新现状 1 . 不要依赖惯例：在过去的一个世纪中成功的职业路径，现在通常无法再次引导同等的成就（第2 章）。 2 . 关注**化和它的结果：每一件事都在变化，在提供巨大的新机遇的同时，也有等价的风险（第3 章）。 新回应 3. 逆势转型：选择小的、创业性质的机遇，而不是大的、官僚体系中的机会；速度和灵活性将会是这个竞争*趋激烈的世界的制胜法宝（第4 章）。 4. 咨询和外包服务的机遇：对大型商业的支持，可以是内部的，也可以是外部的；现在，对顾问和其他服务提供方而言，存在着巨大的机遇（第5 章）。 5 . 领导力优于管理：现在你必须通过领导力才能取得胜 利（第6 章）。 6 . 有可能的话，学会讨价还价：对于财务及其他的交易*盘者的职业而言，现在有着巨大的机会（第7 章）。 夯实基础 7 . 提升个人竞争力；无论是**还是未来，高标准和胜负欲都至关重要（第8 章）。 8 . 永远不要停止成长：终身学习对于成功而言，越来越重要（第9 章）。 精彩试读 新规则 8：跨界学习 在当今这个发展*益加快的世界里，几乎所有的东西都在以令人震惊的速度被淘汰，甚至与刚刚过去的一段时间比，也是如此。商业概念、产品设计、竞争对手情报、资本设备和各种知识的可信寿命都变短了。当公司和个人保持不变，并试图生活在过去的时候，他们极少会获得成功。 要理解为什么有些人在**的工作中表现得如此出色，人们显然需要了解他们的职业道路（第 2 章）、他们所处的经济环境（第 3 章）、他们在这种环境中发现机会的具体方式（第 4 章至第7 章），以及他们是什么样的人（第 8 章）。但还有一个因素也很重要：他们学习和成长的意愿和能力。1974 届 MBA 的 115 名成员在离开学校时肯定已经是**能干的了。但是，在过去的 20 年里他们在困难的经济时代实现目标的能力已经增长了许多倍。这种增长与他们的成功密切相关。几十年来，哈佛商学院专*综合管理，而不是金融、营销或其他一些商业职能。早在 1972 年和 1973 年，学生们就被告知，他们中很少有人会从综合岗位上开始自己的职业生涯，但大多数人会在 20 年内晋升到这类职位上。典型的职业道路是从初级市场营销（或金融）职位开始，经历一系列规模越来越大的市场营销（或金融）项目，然后转向一些越来越重要的综合管理工作。我承认，不是每个人都会经历这个历程，少数人在承担综合管理职务之前会任职于职能*为综合的岗位，而另一部分人将永远都扮演专家的角色（在财务、销售等方面）。但这些情况并**态。 到目前为止，*大的类别占到了这个群体的一半，但却是我们在当时很少有人谈论的。这类工作意味着一个不那么线性，*为动态的工作组合。它指的是，比如先做两个财务岗位，然后是一个营销岗位，然后又是一个财务岗位，接着是一个综合管理岗位，然后是另一个营销岗位。有时，这些职业道路会在简历中被掩盖起来，要么是因为职位名称并不能传达职位的真实性质，要么是因为简历作者担心简历中的真实情况看起来太过混乱或不正统。但对于 1974 届的毕业生来说，过去被认为是异端邪说的东西现在已经很常见了。 在第二阶段的经济环境中，大多数人的职业可以被划分到几个简单的类别中，而且性质相当线性。在第三经济阶段中，这种情况越来越不复存在了—不仅仅对哈佛 MBA 来说如此，对所有人皆是。这种转变与动荡的经济环境直接相关。兼并、破产、由海外竞争造成的衰退，以及新技术，比几年前带来*多的动荡。但对于 1974 届 MBA 毕业生来说，这种转变也与他们积极寻找增长机会的尝试有关，这些机会能够帮助他们在动荡的环境中取得成功。这种模式在全班同学的年度回信中体现得**清晰：“在巴西的项目一开始很艰难，但现在看来，这显然是一个**好的选择。我在这里的一年比在美国的前 5 年成长了*多”“刚刚成功地谈妥了我们部门的出售事宜。我从未做过这样的事情，这是一次令人难以置信的学习经历”“得到这份工作很困难，但正因为这份工作，过去 4 年对我来说是一个重要的成长期，我从一个纯财务导向型的交易撮合者，转变为一名管理者/经理/***”“从长远来看，我精心准备，*终成功进入金融业的举措，将为我带来巨大回报。我现在真的明白了”。 在我们传统的教育思维方式中，当我们讨论教育的时候，好像在*后一个学位完成之后，学习历程就结束了。但对于 1974 届哈佛商学院 MBA 毕业生来说，这一点远谈不上准确。非线性的职业道路—有时是动荡的时代创造的，有时被明确地视为一种学习的来源，通常是两者的结合—已经转变为重大的成长机会， 使他们变得*强大，*具竞争力。 对许多人而言，说动荡的环境令人烦恼都算好的了—它经常可以算得上是恐惧的根源。但对于我们的这些 MBA 毕业生来说，这种动荡一直是成长的一份重要资源。 ★ “领导变革之父”、哈佛商学院终身教授约翰·P.科特经典著作。 ★ 115名哈佛商学院MBA近20年的商业通关法则，作者给出了转型期企业创新和个人职业发展的新规则。 ★ 帮助管理者重新理解商业的本质，为“大公司病”提供解决方案。 ★ 帮助企业寻找数字化升级和新一轮技术革命的机遇。 ★ 在下一轮技术革命到来前，学会与人工智能共生。 ★ 对陈春花影响颇大的管理专家和图书，陈春花、郑毓煌作序力荐。