世界精英的带人术（精）

作者简介

赤羽雄二，1978年毕业于东京大学工学专业，1983年留学斯坦福大学攻读硕士学位。1986年进入麦肯锡公司，领导了经营战略的立案和实施的援助、新组织的设计和导入、市场营销、新视野创立等众多项目。1990年从零创办了麦肯锡韩国分公司，促使许多韩国企业，尤其是LG集团走向了世界。2002年，以催生“世界性的风险投资”为使命，和他人共同创建了Breakthrough Partners股份有限公司。

内容简介

〔1〕这样的上司，最终会被淘汰 在日常生活中，我会看到各种各样的上司。 其中有一些前途堪忧的上司，他们连自己在公司 的立场都把握不了，更别说放眼世界了。到底是怎样 的上司呢……请看下面的例子。 例1：指示含糊不清的上司 很多上司似乎认为他们的部下可以猜出他们想要 什么，所以下达的指示都是模棱两可的。 然而，部下只能从上司的指示里接收到几分之一 的信息，没办法揣摩出上司的本意，只能靠想象来完 成工作。 可想而知，这样工作的压力是非常大的。摸着石 头过河，最后自然无法按照上司的想法完成任务。 例2：把部下推进水里，希望他能自己游泳的上 司有些上司会把复杂的工作交给部下，不加辅导和支 援，希望他们能靠自己的力量完成任务。这就是喜欢 把部下推进水里，期待他能自己游泳的上司。 有些部下确实工作能力较强，积累了较多的经验 ，被“推进水里”也能做到自行完成任务，然而，有 些部下还没什么经验，也会被这些上司采取同样的方 法进行锻炼。这类上司错误地认为，这样做才能让部 下成长起来。 例3：认为“部下就是为上司而存在和工作”的 上司认为“部下就是为上司而存在和工作”的上司也 不在少数。他们甚至认为自己可以操控部下的全部， 甚至是私生活，觉得部下就是为了自己而存在的。 他们从不体恤部下的心情，甚至没有思考过这个 问题。这种人一般会对自己的上司点头哈腰，对部下 却耀武扬威，是典型的软骨头上司。 例4：从没想过要培养部下的上司 也有很多上司只会让部下完成工作，对部下的成 长却毫不关心，甚至连个建议都没有。他们认为培养 部下不是自己的工作，“有能力的部下自然会成长起 来”。 这样的上司只知道竭尽全力处理眼前的工作，却 不知道培养部下也是公司赋予的重要使命。 他们不会想起自己的部下已经跟随自己多少年， 只记得“反正他也没什么怨言，就这样一直给他工作 就行了”。 例5：认为部下一旦成长起来，自己将会失去地 位的上司 “如果我让部下成长起来，自己不就没地位了吗 ？”有些愚蠢的上司因为这样的顾虑，故意不去培养 部下。 他们对自己没有自信，总是害怕自己的部下会比 自己有能力，担心如果部下这样继续成长下去，一定 会被人发掘出来，整天为此惶恐不安。 例6：拖部下后腿的上司 令人惊讶的是，这个世界上还有会拖部下后腿的 上司。这样的上司不去思考如何安排好部下，把团队 的效率最大化，而是更加关注自己的地位，嫉妒部下 的能力或威望。因此为了不让部下成功，他们会用尽 各种手段拖部下的后腿。 另外，他们拖后腿的方式很巧妙，不会被部下或 周围的人发现。 一部分人即使看穿了上司的此类行径，也会因为 害怕报复而不敢鲁莽行事。这样有心计的上司实在是 让人毛骨悚然。 例7：不要求上司去培养部下的“上司的上司” 或者公司 这就不只是上司的问题了。有些公司不但不要求 上司培养部下，甚至觉得培养部下耗费精力且没有意 义，因此还特别指示不允许上司培养部下。在这样的 环境下，上司只会关注自己的业绩，对部下却不闻不 问。如果没有上司的上司或公司支持，部下即使想要 自主学习、提高也是步履维艰的。（P3-6）