哈佛商学院最有效的招聘课(招聘准确率从50%提升至90%的A级招聘法)(精)

作者简介

兰迪·斯特里特，**人资专家，斯玛特高管培训中心总裁，哈佛商学院MBA，兰迪·斯特里特曾任贝恩公司战略咨询顾问，为世界500强公司高管提供咨询。 杰夫·斯玛特，**招聘专家，管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子，斯玛特顾问公司董事长兼CEO，杰夫·斯玛特荣获美国西北大学经济学学士学位和克莱尔蒙特研究生大学心理学硕士和博士学位。他是人才“升级”管理哲学联合提出者。经他培训的CEO、投资者和经理人过万，目的是帮他们提高招聘成功率。

内容简介

第2章 记分卡：岗位规划图 使命：工作的实质 使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作 的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看下页 的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需 要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是 这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游 合作伙伴，*不是去当管理者。 要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不 能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经 典的反面教材：“此岗位使命是通过改良**C部核心 资产并确保*小沟通缺陷来*大化股东价值。” 这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌， 你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌， 写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把 这些废话删掉，让使命简短、动人，*重要的是容易 理解！ 当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你 确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描 述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司， 如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副 总裁的工作职责理解不一的情况了。 它可以是类似这样的话：“拿出***的远见， 分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助 银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都 能够理解。 表2.1是一个记分卡的样本，从中我们可以** 清楚地了解销售副总裁的工作职责。 寻找领域专家，而不是全能选手 使命陈述会防止你掉入一大常见陷阱：请来全能 “运动员”！你觉得他们背景正统，衣着体面，并在 诸多领域内成就卓著。他们好像无所不能：能言善辨 ，领悟力强，并能洞察公司战略，让我们不得不佩服 。不论给其施加什么挑战、什么任务，他们都能轻松 完成！ 理论上说，谁不渴望把这种人才收编为己所用呢 ？然而，我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请 来这种全能运动员根本不管用！他们确实是通才，魅 力四射。他们擅长很多事情，顶着许多头衔，但职位 要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位 定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内 的专家。 从医疗角度来想：一位家庭医生不错，你常请他 来看一般的感冒、咳嗽，找他检测胆固醇等，当诊断 不出得了什么病或者病情危及生命时，你会立马找专 家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。同样，你 也不该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是 帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解 决问题的专家。 擅长招揽新订单的销售经理为何被辞退？ 尼克·查布拉加(Nick Chabraja)，通用动力公 司(General Dynamics)的CEO说：“我认为成功的关 键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有 能力解决公司存在的问题。”他继续说：“我就犯过 错。大家都倾向于偏爱全才。你知道，当看到简历上 密密麻麻写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。 “任期早年，我就聘过一位十分能干的经理。他 敢于革新，创造力强，是位**的商业开拓者。他能 开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我亟待解 决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人 。我们的难点在于消化订单。 “所以，我把一位擅长招揽*多订单的人请进来 ，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。我 花了数年时间才纠正了这一错误。 “这件事启发我另聘新人，他的能力正好可以帮 助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才， 也许是本领域内*棒的。原先那位另找买家，在合适 的平台上出色地施展他的才华。” P31-34