管理大师的9堂课/大师讲堂

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一、真正的创新是什么 什么才能算是真正的创新？在研究创新的定义时，我倾向于拓展创新定 义中新产品范围的外延。我这样认为的理由至少包括三条： 1．小的可能变成大的 有时，一个小的变化可以创造出对一种产品新的、不断增长的需求。甚 至在尖端的技术领域，一个虽然很小但受用户欢迎的创新方法，能出乎意料 地增加许多新用途，吸引许多新顾客，以至开拓新市场。在20世纪70年代初 弗里托莱公司为追求大的赢利机会，将产品开发集中在开拓全新的产品系列 ，但其创新平均的成功率并不高。因此，在20世纪70年代后期，他们致力于 “产品系列扩展”。所谓“产品系列扩展”，一般是指对原有产品作一些小 变动。弗里托莱公司发现小变动往往能带来大收益，每增加一种新尺寸的挂 包便能吸引大批新的顾客。在老产品基础上加一个新特色即能开辟一个新的 市场。在其他行业也是如此。 2．小变化的积累为人创新的产生提供主要源泉 产品的小变化可以使每一种产品和服务加速更新换代。有一些优秀公司 的例子恰能说明这一点，如，苹果计算机公司短短几年内曾对其拳头产品苹 果-Ⅱ型机进行了几十次的改进，每一次都创造出新的用途。随着时间的推 移，逐步实现了全面的更新换代。同样的，Nieman-Marcus公司各个百货部 也改变着商品布局，最后只能从表面形式还能看出一点原样，而实质内容已 经全部改变了。研究结果表明，大多数划时代的新产品(在以科学或工程技 术为主的公司里，它们被称为“技术标杆”)并没有涉及大的突破。相反， 这些新产品是许多次改进的积累的结果，每次改进虽然都很小，但是这些小 的改进最后使顾客更乐于使用该产品。 3．“时刻想着创新”和“到处都在迅速行动”的气氛是最必不可少的 基础条件 致力于小改革就等于增加了取胜机会，同时还能提高对创新的关注和热 情。那么，是否会由于忽视大的突破，在小事上花费的时间和精力过多而形 成危险呢？当然会。但是一般而言，过度重视寻求奇迹般的突破比过度重视 经常的、方便用户的小变化更为危险。 二、报酬应该与创新挂钩 对创新进行定量考核也许会引起争议，但对考核创新起着决定性的因素 就是要将评估与定量考核相结合。 明尼苏达矿业制造公司首先在报酬方面做了尝试。报酬，特别是较基层 人员的报酬，已与前几年推出的新产品销售收入占总收入百分比形成直接挂 钩。如果公司已经把什么算是创新这一问题解决，那么，就可以尝试着让报 酬和考评还有定量的创新指标之间建立密切联系。 但是，定量考核不是一件很容易的事情，因为定量考核创新成绩的目的 在于促使多干和快干，而把创新与报酬相联系是有风险的，对质量的考核办 法也会遇到同样的问题。如果考核最后演变为官僚主义的繁琐条文和死板规 定，就可能偏离原先的主要目标。例如，为了迎合考核创新成绩的制度，人 们无奈之下只好每周都给一个具体的产品增加几种未曾有过的颜色，从而使 得产品的目录不断变化，但实质并未改变。很明显，这毫无意义。 若想彻底消除产生这种官样文章的可能性，必须给什么是创新明确地下 一个被大多数人所接受的定义。然后将经理和其他人员据此定义分为三或四 人类进行考核，并与相应报酬直接挂钩。 三、使创新要求一致 所谓使创新要求达到一致，就是向企业各经营单位提出完全一致的要求 。道理很简单，每个事业部，不管是老的还是新的，也不论是成熟的还是刚 建立的，都应对自己产品的更新换代负责。任何一个事业部或经营单位都应 靠自身力量来培育自己的新产品，而不应只等待着他人的帮助，或者被当作 “金奶牛”或“摇钱树”为别的事业部开发新品提供资金。 在我的观念中，统一创新要求的重要性怎么讲都不出格。有确凿的论据 可以证实： (1)所有的市场(包括已成熟的市场)，正在向细分化趋势发展，并越来 越为高增值的专业生产厂家所统治； (2)独具特色化的成熟产品赢利最大； (3)任何产品基本上都能够使之特色化或改变面貌。 总之，如果我不主张目标统一的话，那我将给较老的、反应缓慢的事业 部或单位提出更严格的创新指标。那些与新市场相连的事业部，因为竞争迫 不得已自动地做出迅速反应；而那些与老的、已经成型的市场相关的事业部 假如干得好就极易自满，或陷入只重成本和价格的错误观念。 四、广泛地应用创新指标 需要强调的是，营造一个人人都关注创新的氛围是实现企业创新的中心 目的。因此不但要定性地而且要定量地追踪和考核创新活动。应在每个经理 人员的奋斗目标中加入一项创新指标，而各个职能部门，包括培训和会计部 门，每季度或每月应定期召开创新成绩考评会议。总之，让人人都了解有关 创新的信息并用创新指标激励人们的创新活动。 五、号召众人积极参与 创新考核过程必须是人人参与的过程。对公司內各级别的各个员工都应 提出这种要求，无论他是收款员、科学家还是事业部总经理，只要他是公司 的一员，他就要参与创新考核的过程。 P89-P92