让员工快乐工作的秘密（如何培养快乐员工打造高效团队）

作者简介

美国海军研究院公共&经济管理政策专业退休教授，销量超过600万册的管理学著作《托马斯一克尔曼冲突模型》的作者之一。经常现身于各大企业发表演讲，讲授内在回报理论。如果您想与他交流，可以登录下面的网址与他联系。

内容简介

理智的热情 每个人都希望能够投入到某项伟大的事业中去。 ——彼得·布洛克 管理者之所以要激发出团队成员理智的热情，主要有以下几个原因： 首先，它可以让大家在考虑内在回报时更加留意激情的重要性。虽然大 多数人都会感觉工作本身的确能为自己带来一定的成就感，但团队成员很可 能会误以为自己纯粹是在为了钱工作。所以，你不妨告诉你的团队成员，他 们完全可以通过做其他事来谋生，既然当初选择了这份工作，就肯定有其他 的原因。他们真正关心的是什么？如果团队成员根本不明白自己的工作热情 来自何处，那么恐怕他们也不会明白团队所追求的目标究竟有何意义。相反 ，一旦明确了自己工作热情的来源，他们在工作中体会到的意义感就会更强 ：“啊，原来如此，那就赶快开始吧。”对工作怀有一份理智的热情，可以 说是推动团队前进的一股不可忽视的潜在力量。只有有了这种热情，同事之 间才能更好地为对方着想，齐心协力，全力共进。 请注意，明确工作热情并不是要让所有团队成员自上而下地签个保证书 ，也不是要把你的热情“推销”给大家。如果想要掌控好团队成员的工作热 情，你首先要明白他们的热情是什么。所以，我建议你抽时间跟团队成员私 下里单独聊聊，问问他们在工作中最关心的问题是什么。在这个过程中，你 可能会发现有些人根本无法直接回答这个问题。有些年龄较小的团队成员或 许能够明确自己的热情，还有些人虽然也能感觉到自己有热情，但却根本不 明白自己的热情究竟是什么。但我相信，大多数人都能说出一些工作中让自 己感到兴奋万分的事情，或者会告诉你他在工作中最关心的问题是什么。这 时你可以用一些具体的字眼来形容他们的热情，直到双方达成共识。 经过一连串的深谈之后，估计你会发现不少团队成员虽然身在其位，但 却是心不在焉，因为他们根本不相信自己会全情投入。遇到这样的下属时， 最好的办法就是让他们畅谈自己的梦想。其实，梦想完全可以被定义为“高 标准、切实可行或具有可实现性的目标”。梦想多半会与热情联系在一起， 梦想总会带有大胆创新、锐意进取的色彩。谈话过程中，你很可能会发现， 有些团队成员在谈到某些问题时在声调、情绪甚至坐姿上都会有细微变化， 因为他们正在畅谈梦想，畅谈自己最想做的事。要想帮助一个人重拾激情， 最大限度地激发他的潜能，这是最有用的做法。 深谈之后，你要尽可能地在团队内部传递这份热情，最好和大家一起分 享你的感悟。不过也要留意，一旦话匣子打开了，团队成员就会对你的一言 一行给予格外的关注。所以，这时你一定要采取具体的跟进措施，否则结果 只会招来更多的冷嘲热讽。 提供一个令人憧憬的愿景 假如不能预测结果，那么就无从谈及实现。 ——文斯·隆巴迪 所谓愿景，我们不妨把它理解为一幅图画，上面画的是团队成员们想要 共同创造的未来。愿景可以凝聚整个团队的热情，它可以用一个令人激动的 未来图景最大限度地激发出团队成员的想象力。愿景是一个大家共同拥有的 ，可以实现的梦想，它是所有团队成员共同努力的目标。如果没有一个共同 的愿景，团队成员的热情就无处释放，最终如同一拳打在棉花上，结果导致 激情尽散。 作为管理者，你可以就团队愿景征集广泛的建议，但最终你需要将其固 定在书面上，并且采取切实的措施来将其变成现实。专门研究领导力的学者 詹姆斯·蔻塞斯和巴里·波兹纳(Barry Posner)认为，团队成员最需要的就 是管理者能够提出一个明确的愿景，并能够身先士卒地向着愿景发起冲锋。 正如我们在前一节里所讲的，在这个问题上一定要保持一致。建立愿景不是 一蹴而就的事情，管理者需要不断地反复强调这一愿景，并采取切实的行动 来将其变成现实。 一个好的愿景应该是什么样子呢？它必须表达团队共有的激情。比如说 在对于一个组织内部的技术部门来说，大家可能都想要创造先进的技术革新 ，以便更好地帮助客户。对于该部门来说，一份好的愿景陈述应该是这样的 ：成为技术革新领域公认的领袖，提高客户满意度。但仅仅有这么一条简单 的陈述是不够的。你还需要为团队成员描绘一幅更加完整、更加具体的图景 。比如说，你的团队将会拥有几项专利，成为其他行业兄弟部门的榜样，并 被邀请在一些行业会议上进行相关主题发言。客户满意度会有较大提高，现 有客户甚至会推荐新的客户，有些客户会发来表扬信等。这些细节会让愿景 看起来更真实、更诱人。同样重要的是，它们还可以让你在后续工作中判断 愿景实现程度如何。 确保你所分配的任务跟团队总体目标保持一致 希望每一天都有人问自己的老板：为什么要我做这些没用的事呢？ ——杰克-韦尔奇 虽然愿景往往都是比较宏大的，但团队成员每天的工作却都是琐碎而具 体的，他们要做计划、下订单、填写报告、参加会议，等等。如果所有这些 工作都平淡无奇或毫无意义，那么实现美好未来不过是一纸空谈。要想让一 个人对工作充满激情，最好的办法就是每天让他做一些对实现目标有实际作 用的工作。否则，日复一日乏味的劳作最终只能导致大家精神萎靡，更别提 什么斗志了。 所以说，在实际工作中，团队的愿景应当成为所有人工作的准绳，大家 应当以此来安排自己每天的工作。那些耗费时间但却对实现目标毫无意义的 工作完全可以省去。而那些对工作至关重要，但却丝毫不会创造任何附加值 的基础环节则可以外包出去或进行简化。这样做的目标就是让团队成员可以 挤出更多的时间来实现核心目标。作为管理者，你的工作中很重要的一部分 就是帮助员工避免那些毫无意义的繁文缛节，确保只在最必要的时候以最高 效的方式召开会议。 你可以邀请所有团队成员来帮助你实现这一目标。愿景可以提供必要的 能量，这点毫无疑问。杰克·韦尔奇曾经领导通用电气用“工作清单”的方 法颠覆了以往的工作状态。我曾经发现，当团队成员清楚地知道他们可以随 时向老板提建议，并愿意随之去除那些毫无意义的繁文缛节时，他们往往会 爆发出巨大的热情和潜力。当然，你不一定要把这当成一项任务派给团队成 员，如果他们感觉自己的目标是有意义的，他们就会主动提出很多建议来帮 助整个团队实现目标。 P122-125