沃顿商学院最受欢迎的人才培育课（精）

作者简介

理查德·G.施蒂格利茨，伦斯勒理工学院博士。美国前海军军官。他先后担任一家软件公司的副总裁和一家航空公司的防务咨询总监。他还经常受邀出席各种行业和政府论坛，并发表演讲。 艾伦·S.伯森，历经30多年商业管理培训与咨询，跨越领导力、营销、战略规划等领域，融汇数百家《财富》500强公司的实操经验，艾伦还担任这些企业的高管教练。他是沃顿商学院的教学主任，同时也是乔治敦大学麦克多诺商学院客座教授。

内容简介

第1章 从基层到CXO的成长指南 高潜力主管的职责是激励不同的人追求共同的目 标。从工业时代“仁慈的独裁者”到近年来的服务型 领导，理想领导者的形象经历了很大变化。但这种变 化只体现了“领导者—追随者”关系中主导角色和支 持角色的变化，当主管试图控制，而不是激励员工， 或者为了迎合员工罔顾自己的领导权威，便会因此失 去他们的尊重和忠诚。 一直做优秀员工，还是进军管理层？ 如果你能激励他人追逐梦想，学习更多，实践更 多，取得更多成就，你就是一位领导者。 ——约翰·昆西·亚当斯 美国第6任总统 你想成为领导者吗？如果答案是肯定的，那么为 了引导别人取得突出成就，你愿意不断自我精进·完 善工作吗？ 我们经常听到一些管理者说，如果不用与别人打 交道，他们的工作会轻松得多。如果在这样的管理者 手下做过事，你肯定知道跟着他们工作多么不自在。 我们深知建立人际关系和开发员工潜能绝非易事，然 而成功的领导者和管理者却不认为这是令人讨厌的麻 烦事，反而将其视为工作中最关键和回报最丰厚的环 节。 每一次升职，你的工作内容都会变得更加复杂， 受到监督的力度也更大。同时，失败导致的后果越来 越严重，也更加迫切地需要你协调和激励员工。此外 ，个人成功不仅在于你完成了多少具体工作，更取决 于你对未来的展望，以及怎样激励员工为同一目标奋 斗。对于希望走向管理层的个体贡献者，行动前问一 下自己： ◆ 在管理者和个体贡献者两个角色之间，我是 否更倾向于做一个管理者？ ◆ 我能从接受赞美转变为赞美他人吗？ ◆ 我喜欢管理者必须处理的行政事务吗？ ◆ 我愿意先成就他人，再追求个人成功吗？ ◆ 与不同性格的人共事，我的工作效率会受到 影响吗？ 对于目前处于中层管理岗位，且想成为高层领导 者的人，要记住，一个高效的管理者不一定是一个成 功的领导者。由于领导者行使职权时受到的约束很少 ，很多管理者在进入领导层后，面对更重大的责任和 更多样的选择，往往感到力不从心。作为高潜力人士 ，在跻身高层前就掌握一些必备技能大有裨益。为了 成为高效能领导者，你需要在晋升前找到以下问题的 答案： ◆ 我的动力是什么？ ◆ 我有兴趣开发员工潜能吗？ ◆ 我能帮助团队成员开阔视野，明确目标吗？ ◆ 客户和供应商的成功对我来说重要吗？ ◆ 我愿意考虑新的因素，如社会责任和全球化 战略吗？ 对于一些人来说，在日益复杂的世界里引领他人 是一种天赋；而对有些人来说则是难以承受的重负。 如果认识到几百甚至几千人的工作都依赖于你的眼界 ·决策力和建立人际关系的能力时，你将怎样挑起这 副重担？ 高效能领导者如何对待下属 简单地说，高效能领导者善于与人沟通。与人沟 通的深度和广度决定了这个领导者的影响力。其影响 力越大，越能引导团队取得优异成绩。高效能领导者 有以下特点： ◆ 其风格和观念符合团队精神，能够团结成员 ，并点燃他们的激情； ◆ 能够聚集优秀的团队成员，明确他们的目标 ，帮助他发挥最大潜能； ◆ 善于亡羊补牢。当事态有变时，他们能马上 察觉，立即通过沟通解决问题； ◆ 知道创造力不能强求。他们提供适宜的时间 ·空间和其他条件激发团队成员的创造力； ◆ 善于赞美他们的团队。他们不吝惜溢美之词 ，深知个人成功要以团队成功为基础。 无论是领导者，还是管理者，时间都是最宝贵的 资源。很多管理者在与员工的沟通中更多地讲究战术 ，很少讲究战略。他们只想解决问题，却不挑选合适 时机。有时，他们利用电话·电子邮件等现代技术， 回避面对面交流可能出现的尴尬，谈话也往往速战速 决。但是作为领导者，你的工作就是引导员工，带领 团队获得更大成功。 事实上，与员工进行的面对面沟通越多，你花在 明确目标和解决问题上的时间越少。要想成为或者培 养一名高效能领导者，以下素质同样必不可少： ◆ 为团队成员提供多样的发展机会； ◆ 乐于倾听别人的意见，愿意转换思路，率先 垂范，带动他人改变和成长； ◆ 知道提问是一个有效的方法。高效能领导者 经常提问，引导而不是命令团队成员创新； ◆ 建立反馈和行动机制，让大家统一目标和行 动，直接取得想要的结果； ◆ 对事不对人，进而缓和压力并减少阻力，做 出更高效的决策。 在商界，高潜力人士获得的回报并非源自已有知 识，而是建立在激励他人取得成绩的基础上。高效能 领导者是强力的催化剂，能够激励员工快速高效地完 成任务。他们培养员工的技能·明确员工的目标·愿 意与员工精诚合作。高效能领导者： ◆ 好学，承认自己掌握的知识有限，在做决策 和行动前主动征询他人意见； ◆ 鼓励他人学习，引导他人走出“舒适地带” ，鼓励他们掌握新技能·互相沟通和协调·将错误当 作进步的机会； ◆ 对问题寻根究底，目的是能够采取更有效的 行动，避免不必要的损失； ◆ 赞成变革，知道卓越的成果离不开最优的解 决方案。他们告诉他人变革可能带来的影响，在变革 初期就通过反馈信息来保持一致； ◆ 将学习制度化。高效能领导者教导他人的同 时，自己也会从中受益。他们让每次对话都变成学习 的机会。 与所有人一样，主管们根据自己的看法作决定。 尽管将看法等同于事实会影响到领导力对话的开展， 但领导者的有些看法能有效地引导员工。高效能领导 者认为： ◆ 优秀不代表卓越，接受平庸就难成大事。高 效能领导者发挥高潜力员工的优势，激励团队取得卓 越成就； ◆ 任何问题都可以看作机遇。总想解决问题的 领导者会把一切事物看作问题，而高效能领导者经常 在他人认为的问题中发现机遇； ◆ 面对失败，他们不推脱责任，而是分析原因 ，力争减少损失，从中学习，然后继续向前； ◆ 应当以身作则。高效能领导者忠于自己的价 值观，并身体力行； ◆ 多元化和包容性是成功的基本要素。高效能 领导者招募多元化人才并倾听他们的想法。他们这样 做是为了集思广益，以取得更好的效果。 前4章提到的领导者的特征都是基于简单的理念 ，但是行动起来并非易事。一旦你形成了清晰的理念 ，并且持之以恒地实践，这些领导特征就会变成你的 领导风格。 P7-12