新执行力(互联网时代的企业执行力打造策略)

作者简介

王辉，新华都商学院EMBA。曾就职于稻盛和夫（北京）顾问管理有限公司，与*本“经营之圣”稻盛和夫先生学习企业经营之道，体会哲学共有、敬天爱人的力量。现担任人瑞集团人瑞学院院长，长期研究华为文化与企业营销团队搭建、育成与管理；担任和创科技和创大学校长，塑造企业大学与提升营销团队业绩，帮助和创科技挂牌新三板，市值达42亿人民币。

内容简介

**章 互联网时代的企业执行力 随着互联网的发展，企业管理呈现出了新的特点 ，比如：“等级式”管理渐渐消失，取而代之的是“ 扁平化”管理；管理“中心化”趋势减弱，“去中心 化”流行；企业忠诚化过时，而开始流行职业的忠诚 化；过去的命令式管理，也变成了**的互动式管理 ；员工的工作不再被动，主动性大大提高；员工的关 注点也从薪酬转移到了个人诉求的满足……要想提高 执行力，首先就要对这些变化深入认识。不了解这些 ，何谈执行力？ 从“等级式”管理到“扁平式”管理 “扁平化”的组织结构，以及以一当十的用人方 式，能*大限度地减少沟通磨合的时间成本。在信息 高速流通的互联网时代下，这种管理模式被越来越多 的互联网企业所运用。与传统企业不同，不少互联网 企业虽然成立的时间不长，但依然爆发出了惊人的力 量，而这些互联网企业很多都采用了“扁平化”的管 理组织架构。 过去，很多企业采用的都是金字塔式的“等级管 理”制，通常都有着多个管理层次：高层、中层、基 层管理者，共同组成一个金字塔状结构。董事长和总 裁位于金字塔顶，他们的指令会通过一级一级的管理 层，*终传达到执行者到那里；反之，亦然。 在计划经济时代，在生产力相对落后、信息相对 闭塞的时代，这种模式确实是一种比较好的组织形态 ，机构简单、权责分明、组织稳定、决策迅速、命令 统一，确实给企业的发展带来不少好处。可是，这种 组织结构缺乏组织弹性，缺乏**意识，过于依赖高 层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，已经无法 满足移动互联时代的要求了。 “扁平化管理”是相对于“等级式管理”构架的 一种管理模式。在互联网时代，很多互联网企业都采 用“扁平化”的管理方式：管理层次少，管理幅度大 ；可能没有中层管理者，由某一个高层管理人员直接 管理或控制*多的部门。 比较之后，我们就会发现，等级式管理模式通常 都具有“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下 ”等弊端，对快速变化的市场反应迟钝。而“扁平化 ”管理模式的优势在于，信息纵向流动快、管理成本 低，能加快信息流的速率，能让管理者的决策触角直 接伸向市场，从而根据瞬息万变的信息及时做出决策 并执行。 如今，Facebook的网状结构已经把“去中心化” 走到了尽头；谷歌则是“扁平化”管理里面特别“扁 ”的。这个特别“扁”的公司也曾一度苦苦思索“管 理到底有没有用”。 拉里·佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。 为了消除级别障碍，提升员工创造力，2002年，他们 开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者 职位，营造类似于大学氛围的企业环境。 可是，这个实验刚一开始，拉里·佩奇就后悔了 ：众多员工都跑来向其汇报芝麻大的琐事，从项目开 支到个人矛盾，一地*毛。于是，这个大胆的“无管 理”实验宣告失败。结果，谷歌依然设立组织层级， 但数量不多：5000位经理、1000位主管和100位副总 裁，一位工程师经理手下有30名直接下属。 即便如此，“管理有用吗”这种问题依然不断被 提及——2009年初，谷歌人力分析团队提交的研究问 题中就曾明确列出这一疑问。为了研究这一问题，谷 歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善，*终 形成了一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。 “氧气计划”团队查看了所有离职访问的调查数 据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析了 (Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运 用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩 表现之间的关联性。数据显示：得分高的管理者的员 工不仅*具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及 职业发展方面表现都*胜一筹。 P1-4