突破之道（从平庸走向卓越）

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“坚守本行”未必能让你 实现突破 那些突破性公司在展望 行业前景时，并不看重“所 谓”专家的意见，而是不断 地重新定义自己的企业。尽 管教科书还有顾问们都建议 北极星公司应该继续集中精 力发展其核心的雪地摩托业 务，但是公司还是决定转战 竞争更加激烈、利润也更高 的沙滩车市场，去抗衡一些 最强大的日本综合商社，此 时，也正是大多数人都相信 日本的工业将要征服全世界 的时候。亚川最近也走出了 电信行业内相对安全的角落 ，开始与思科争夺大企业客 户(尽管思科是一家位于加 利福尼亚州圣何塞市的数十 亿美元规模的科技业巨头) 。当财捷摆开架势与微软争 夺小企业财务软件市场并在 打败了比尔·盖茨、赢得了 个人财务管理软件的控制权 后，依然还有很多人在质疑 斯科特·库克(Scott Cook)是 否神志清醒。库克的决定跟 其他突破性公司领导人的决 定一样，创造出优异的业绩 ，这一点是至关重要的，他 们的企业也因此入选我们独 具特色的突破性公司名单。 不必寻找非凡的人；相 反，要建设一个能使平凡的 人做出不平凡的事的地方 当其他公司还在为是否 再雇一个人而烦恼时，突破 性公司却致力于创建能帮助 其员工与企业一起成长的体 系。“我们建立的这家公司 只雇用能雇得起的 人。”Fastenal公司的区域副 总裁李·海因(Lee Hein)说， “我们发现，今天的一般公 司尽管信赖员工，但对于他 们的实际能力毫无头绪。” 再来看一看Express人事服 务公司，这家通过帮人找工 作而闯出一片天地的公司， 在2006年，通过在美国和 加拿大的588个特许经营网 点获得了超过35万个收费工 时¨。尽管在俄克拉何马城 总部工作的员工从事的是连 锁加盟的审批工作，但是你 是否认为他们也参与了在 Express第一线做出的每一 个决定呢?好好想一想!与你 在哪里(或者是否)上过学没 有关系 建立或者经营这9 家突破性公司的人拥有令人 惊奇的多样性。这些人中有 一位前大学教授、数学博士 (ASA的吉姆·古德奈特，Jim Goodnight)、两位哈佛的工 商管理硕士[财捷的斯科特· 库克、汤姆·蒂勒(Tom Tiller)]；还有一位只修满了 大学两年的课程(沛齐公司 的汤姆·戈利萨诺)；而chico ’s的斯科特·埃德蒙兹(Scott Edmonds)从弗吉尼亚高中 毕业后就到处游逛，但最终 却成了华尔街的宠儿；罗伯 特·范克(Robert Funk)不仅 是Express的首席执行官， 还是牧师和农场主，他还当 选了为联邦储备系统董事会 提供建议的联邦储备委员会 议的主席。这些领导人的个 人成功与他们的背景、学历 和专业知识看起来没有多大 关系，更重要的是他们看待 世界的方式以及对洞察力的 运用。我们将在第5章详细 讨论。 你并不总是需要别人的 钱 我们都听过专业投资者 的高谈阔论：“当然，你可 以使企业发展，但是你可以 用我们的钱使它发展得更快 。”然而我们对这样一个事 实感到震惊：在刚刚建立的 最初几年，这9家突破性公 司中，没有一家得到过风险 投资的扶持。斯科特·库克 曾经试图为财捷募集风险投 资，结果被20多家公司拒绝 。在1993年上市之前，他 接受了少量的私人资金，但 这主要是为了招揽两位天才 ——硅谷的传奇风险投资家 约翰·杜尔(John Doerr)和伯 特·麦克默特里(Burt McMurtry)。当然，在适当 的时候引入外部资金是一件 好事。在实地考察中，我们 看到了相当多的证据：合适 的财务伙伴在合适的时间可 以极大地增强一家公司持续 发展的能力(关于引入外部 资金的好处，请参阅第7章) 。 员工对在一个地方工作 的感受，是取得成功的重要 驱动力 我们访问的第一家突破 性公司是财捷。在大堂中等 待与公司的创始人斯科特· 库克会面时，我们注意到( 《财富》杂志颁发的一个奖 项显眼地挂在墙上——命名 财捷为“最佳工作场所之一” 。当我们在全美各地参观访 问其他突破性公司时，这种 似曾相识的感觉伴随着相同 的奖项不断出现。因此，当 我们“旅行”归来后获悉有三 家公司在申请《财富》杂志 20年“最佳工作场所奖”时， 我们一点也不奇怪伯。在访 问了一家又一家突破性公司 后，我们有了一个重要的发 现，那就是创造一个良好的 工作环境不仅仅是人力资源 部门的任务，公司的高层也 在每天思考它。 P17-19