任正非--以奋斗者为本/任正非华为管理精华系列

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华为员工持股成功的原因 员工持股在20世纪90年代初期被认为是激励员工 的有效手段，被相当多的中小民营企业采用。然而， 几年之后，能够生存下来的企业真正实施了员工持股 计划的几乎少之又少。那么，究竟是什么原因导致了 如此巨大的差别呢？难道真的是“橘生淮南则为橘， 生于淮北则为枳”吗？ 在当时，可以说几乎所有的企业都对员工持股计 划一知半解，都没有什么经验，都是按照自己的理解 在设计，但华为成功了，它的成功也绝不是偶然的。 华为的股权分配在华为内部称为“虚拟受限股” ，任正非的股份占1%，剩下的股份由员工持股委员会 代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。 我们看到，华为采取全员持股取得巨大成就的同时， 还应注意到全员持股不是万能药，它存在的巨大风险 ，即无法兑现。任正非没有在推行全员持股后，就高 枕无忧。任正非还做了下面5件事来为全员持股护航 。 重视精神激励。任正非通过慷慨激昂的演说、亲 力亲为的行动激励着每一个员工。全员持股属于长期 绩效激励目标，员工的斗志、热情很容易在漫长的工 作中消磨殆尽。如此一来，全员持股就失去了激励的 作用。任正非在平时的工作中，十分重视员工的精神 激励，使得员工始终精神饱满地投入工作。 信守承诺。华为当初的现金压力是非常大的，而 吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在这样的背 景下，华为推出员工持股计划。这一激励手段确实能 够起到激励和留住员工的作用，但同时它也有着很高 的不确定性。为打消员工的疑虑和担心，在每年的分 红上，华为从来没有“爽约”过，这也让员工对公司 的未来充满信心。信守承诺，是实施全员持股的基础 。基础不在，对员工而言，高额的回报只是“画饼” 。 不仅如此，华为还会每年请五大所之一的德勤对 公司进行财务审计。公司的所有费用，包括任正非本 人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支 付，而如果不小心由公款报销都会被审计纠正，这就 解决了员工的信任问题。 而且，对于离职的员工，只要按规定办完移交手 续，立即退还购股款额。对于已经离职的员工尚且如 此，更何况是在职员工呢！这样，彻底打消了员工尚 存的疑虑，从而将员工持股计划的激励功能发挥到极 致。 华为初创期全员持股的激励措施，以满足员工物 质需求和精神需求为导向，积极发挥员工的主观能动 性，从而稳定和改善了公司的绩效。 在华为1994文章《寻求平衡，比翼齐飞》中这样 写道：“公司下一步发展离不开资金积累。在资金来 源上，有两种可能性。第一种是开放资金市场，公司 股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产，