不会带团队销售主管累到死(销售团队业绩飙升的60个销售工具)

作者简介

熊小年，五维销售系统创始人，12年职业经理人、5年咨询培训实战经历，工商管理硕士，AACTP国际注册培训师，彼得?德鲁克管理学院讲师，IMSC中国工业品营销研究院特聘咨询培训师，BOSWIN百思纬管理顾问有限公司（BSIC辉略集团）咨询顾问，加拿大滑铁卢大学辉略大数据中心咨询顾问，工业商学院、苏州独墅湖创业大学讲师。主讲课程：“销售控单：步步为赢”“大客户销售致胜攻略”“面对面顾问式销售”“销售团队执行力打造”“卓越销售经理人的七项技能”等。

内容简介

(1)上下沟通。 销售主管给每个销售员定好目标后，私下与他们 分别进行沟通，告诉他们为什么要定这个数额，该采 取什么方法来达成，以使下属心服口服。 (2)集体讨论。 目标分解后，各销售员肯定会相互比较，“我的 高了”“你的低了”，这样就很容易心生抱怨。因此 ，采取公开的集体讨论方法，可以避免这个问题。集 体讨论的方法有两种： ①岗位互换。 比如，销售员甲和销售员乙一起开会时，甲抱怨 说：“南城区才200万，我北城区要做300万。”乙抱 怨说：“你看北城区才300万，我南城区还要做200万 ，南城区经济不发达，人口偏少，怎么做?”这时你 可以让他们岗位互换一下。让乙负责北城区的销售， 甲负责南城区的销售。 ②自由招标。 将公司下达的总销售目标摆出来，让各销售员根 据自己的能力和想法去定目标，比如，甲说：“我上 个月完成了100万的目标，这个月我突破一下，完成 120万。”虽然招标法能充分尊重到每个销售员，但 其中有很多复杂的事项，比如，奖惩措施怎么定，各 销售员自己定的目标总和小于公司下达的总目标怎么 办?这需要销售主管结合公司的具体情况去定。 (3)强压命令。 销售主管分解到销售员身上的目标，销售员一定 要接受。如果销售员不能接受或者目标完成不了，到 时候就采取处罚，或换人。 ·情景再现· 看着报表中那个比去年实际销量增长了50％的销 售目标，赵毅南在想该怎么分解这个目标。这时负责 华北销售片区的主管李岩打来电话，大呼公司不考虑 实际，竟然将自己今年片区的销售目标提高了50％， 真是没有天理，而华南片区的销售目标减少了20％， 太不公平了。 李岩唠叨了半天，直到赵毅南说了句“你忘了我 们都是做什么的了”，李岩才无奈地说了句“谁让我 们是做销售的呢”，然后挂了电话。打完电话，赵毅 南开始梳理今年的销售目标。 赵毅南根据去年12个月的平均销售数据，将公司 下达给自己的5000万销售目标大致划分到部门里20个 销售人员身上。然后，又根据各销售员所负责的片区 的消费能力、客户状况以及各个客户的历史销售状况 进行任务的细分，使得这些任务可以更好地达成。 分解完目标后，赵毅南通知部门的人员，下午两 点召开销售任务分解会议。尽管赵毅南一直主张目标 任务的分解要保持公平、公正、透明的原则，但当他 把分解后的目标宣读出来后，很多销售人员大呼压力 大。 赵毅南耐心地听大家讲述自己的困难，讲完之后 ，他拿出了任务分解的杀手锏：“各位，我们可以说 有困难、有理由，但我希望大家考虑到我们分区的总 目标。我们区是全国重点市场，应当承担大的目标这 是必然的。否则，我们的基本工资为什么是全国片区 里最高的呢?当然，我们可以商量着调整，看看用什 么办法能达成目标，这就是我开这个会的目的。” 一番沟通之后，赵毅南略微调整了上午设定的目 标分解数据，并且说服大家纷纷做出了对目标任务的 承诺，而且对于大家担忧的困难，赵毅南也分别提供 了思路指导。最终，目标分解会议圆满结束。P8-9