华为之企业文化/华为创新三十年解密华为成功基因丛书

作者简介

陶一桃，1958年4月生于哈尔滨，1986年考取上海财经大学中国经济思想史专业博士研究生，从师于著名学者胡寄窗先生，1989年获经济学博士学位。 1994年7月调入深圳大学，曾任深圳大学经济系主任、深圳大学经济学院党委书记、经济学院院长，现任深圳大学党委副书记、纪委书记， 人文社科重点基地——深圳大学中国经济特区研究中心主任；深圳大学政治经济学学科带头人、博士研究生指导教师；兼任武汉大学社会保障中心研究员、博士生指导教师；国务院特殊津贴专家；国家社科基金评审专家；广东省学位委员会学科评议组成员；中国经济思想史学会副会长；广东省社科联第四、第五届委员；广东省经济学会副会长；广东省《资本论》研究会副会长；自2009年以来一直担任深圳市委市政府决策咨询委员会委员；深圳市地方领军人才；深圳市第四届人民代表；深圳市第五届政协委员；深圳市妇联第二、第三届执委。 陶一桃教授长期从事中西方经济思想与理论研究，研究领域涵盖经济思想史、经济史、制度经济学和经济文化研究等领域，近年来致力于对中国改革开放史、中国经济特区发展史和中国近现代经济思想史与中国道路理论的研究。

内容简介

华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户 需求导向战略能够层层分解并融人所有员工的每项工作之 中。不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，这 提升了全员的客户服务意识，并深人人心。通过强化以责 任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，华为使 得所有的目标都指向客户的需求，用一系列流程化的组织 结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求，由此形成 了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。 华为公司最初向IBM（国际商业机器公司）学习，其基 本的目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以 更好地满足客户的需求，并通过管理变革，进一步强化公 司的高绩效文化。 这里先回顾一下IBM自身的企业文化再造过程。 1993年，IBM这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封 闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，面临 着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟 墓”。 面对这样一个烂摊子，众多职业经理人都不敢接手， 没有人自信能够教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管 理的郭士纳接过了这个烫手山芋。 郭士纳后来在回忆为什么有胆量接手IBM时说：“高科 技企业都不是技术问题，而是管理问题。”流程和文化是 紧密相连的。郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的 流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中在经营上。 过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组 织结构以客户导向为原则进行再造。流程的改造带来了IBM 文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文 化改造成了高绩效文化。 企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三 个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的核心。 工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工 的成就，其实问题就这么简单。企业是通过经营行为满足 客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提 升效率以实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实 现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员是否 有价值创造能力，即员工是否有持续的高绩效行为。 同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文 化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是 这些文化上的共性支撑着不同企业的成功。 IBM前CEO（首席执行官）郭士纳认为：“最优秀的公 司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。” GE（通用电器公司）前CEO杰克·韦尔奇也认为：“ 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了 十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”“如果 说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正（对企业经营 成功）有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（即 绩效考核）。”杰克·韦尔奇自喻自己是一个区别考评（ 绩效考核）制度的狂热支持者，因为他曾亲眼看见，绩效 考核把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。为此，杰 克·韦尔奇将实施绩效考核列为企业经理人必须履行的任