100小时逻辑思考课：如何成为一个会解决问题的人

作者简介

大前研一（KENICHI OHMAE） 1943年出生于日本福冈。毕业于早稻田大学理工学院，获得东京工业大学研究生院原子核工程硕士学位、麻省理工学院（MIT）原子能工程博士学位。 他曾担任日立制作所核能开发部工程师，后于1972年加入麦肯锡咨询公司，相继担任麦肯锡咨询公司董事、日本分公司总经理、亚太区董事等职。 1994年7月，从麦肯锡辞职，之后以管理顾问的身份为世界各地的大企业及亚太地区的经济建设和发展出谋划策。他还创建了在线教育BBT（Business Breakthrough）大学，并担任董事兼校长，作为发掘、培育人才的场所。 大前研一是国际上少数几位获得肯定的东方管理大师。著有《想做的事就去做》、《质问力》、《工薪阶层的生存法则》（暂译）、《中华联邦》、《工薪阶层的武器》（暂译）等多部作品。 斋藤显一（SAITO KENICHI） 毕业于国际基督教大学。1975年入职麦肯锡咨询公司，1987年成为合伙人。1996年创立株式会社ForeSight&Company，任董事长（至今）。2005年任BBT研究生院教授，2010年任BBT大学教授，2016年起不再任BBT大学、研究生院教授。 近年来，主要致力于制订提高企业绩效的战略方案，如欧美企业进入日本市场的战略、汽车销售公司销售绩效改善方案、外资企业代理店开发战略、不动产公司新业务理念设计方案等。 为培养“能解决问题的领导者”，从1997年开始，以企业的特定主题为课题，提供培训课程。如投资顾问公司、广告宣传公司管理人员培训，大型咨询公司咨询顾问培训等。从2009年开始，向在中国的日资企业的中国管理人员提供培训。 著有《第一次解决问题的能力训练》《“新版”解决问题的实用科学》《解决问题的实用科学》《销售问题的解决技巧》等。

内容简介

解决问题*基本的方法——逻辑思考法 近30 年来，我一直作为一名经营顾问从侧面助力企业的发展。根据亲身体验，我编写了学习方案——《经营管理者培训方案和解决问题**的技巧课程》，这个课程凝聚了逻辑思考解决问题法（问题Pro**em、解决Solving 和探索Approach，简称PSA）的技术诀窍。 在麦肯锡咨询公司东京事务所任职期间，我录用并培养了500 多名顾问，但是有一件事情迫使我下决心做出改变。当时，美国麦肯锡公司从以哈佛商学院为代表的一批世界**商学院录用了大量新员工，而*本不可能从商学院录用大量新员工。于是，东京事务所只能录用应届毕业生。但是，即便这样，我也要求他们必须具备与世界各地的麦肯锡同等要求的能力。因此，我以面对新问题时的解决法（即逻辑思考解决问题法）为重点，制订了可靠的新员工培训方案，并开展了严格的训练。 1995 年，我离开了麦肯锡公司，但是我的“弟子”们每次来拜访我时，都会异口同声地说道：“大前老师，您当时的训练，我们直到现在还是很*用，无论到什么地方，都能用到。我们**感谢您。” *近，出身于麦肯锡或现在仍就职于麦肯锡的人，相继出版了介绍麦肯锡方法的书。这些作品大多是介绍逻辑思考法（理论性思考）和问题解决法的。因此，我经常会被问：“麦肯锡式的问题解决法究竟是怎样的？”麦肯锡式的问题解决法不仅是按目的分类的基础技法，如商品市场战略和证券组合方面的经营管理法或技术管理法，*是基础问题的解决技法。长期以来，这套技法仅仅在东京事务所内部使用。所以，迄今为止，并不存在体系性汇总的“指南书”。 但是，如今已经出现了许多本介绍麦肯锡式问题解决法的书，人们对它们的关心不亚于对MBA（工商管理硕士）和CPA（美国**会计师）等资格证的关心。这是因为很多职场人士几乎没有接*过关于问题解决法的训练，而且考虑到现在世界经济的状况，必须培养世界通用的人才。这种需求*益强烈。 如今，很多职场人士会给自己贴上身价标签，如“我具备这种技巧，所以我才会获得这样的年薪”等。如果他们不贴这类标签，就难以生存。但是，在很多企业中，作为全能型人才培养的大多数普通职场人士都没有这种身价标签。因此，在企业社会中，对于自我投资或人才投资的呼声*趋强烈。 实际上，我经营的几家企业——卫星广播商业直通频道“BBT（Business Breakthrough）”（SKY Perfect TV! 757ch）、面向高层管理者的电脑训练场“大前经营学堂”、创业家培育学校“创业者商业学校（Attackers Business School）”，会频繁地收到听者和学员们的提问：“究竟怎样做才能掌握基础的问题解决法的技巧呢？”每当听到这种声音，我就会想：有**，我一定要把我在麦肯锡工作期间制作的新员工培训方案展示给大家看。 时至**，机会终于来临了。在我的得意学生斋藤显一（ForeSight& Company 董事长）的全力协助下，我编写了本书，它凝聚了所有想要掌握问题解决法的人所需“基础篇”的精华。本书的适用对象十分广泛：从大学3 年级的学生到刚刚进入社会的应届毕业生，甚至企业管理者。齐藤先生是麦肯锡东京事务所录用的**位应届毕业生，而且他独自接*了公司内部的培训，称得上是公司内部培训道路上的先行者，也是*值得我信赖的人。本书约有100 学时的培训方案，采用*新的数据，正所谓革新性的资料。已经结束培训的人都**支持他的讲座。关于这一点，相信大家读完本书后，都会恍然领悟。 《经营管理者培训方案和解决问题**的技巧课程》课程总学时原本约100 个小时，其中讲义约50 个小时，小组研讨约50 个小时，学员全程学**约需要一年时间。但是，为了让大家判断其中的内容和有没有花费一年的时间来学习的价值，所以这次将其汇总为本书。对于真心想掌握这项能力的人，还请咨询“BBT”，通过在线学习的方式收听或收看所有讲座。每年学员只需消化一点点（约100 个小时），历时四年即可具备高层管理者的素养。这是我们开设这门课程的目的。 你能从这堂课程中学到什么？ 下面我们将说明《经营管理者培训方案和解决问题**的技巧课程》的特点及各个阶段要学习的内容。 在公司中，所谓的问题，其实并没有那么多。存在很多问题的情况少之又少，大多是同一个问题在不同场合以不同的形式在作怪。所以，要想解决问题，首先就要找出*重要的问题，然后制订相应的解决对策。 初级《解决问题**的技巧课程》中提供的解决问题所需的基本行动技能，是数据的收集与分析、提取真正问题的手段、理论性展开问题的方法、表现问题的方法，以及将其汇总并向别人解说的演示方法。整个课程以上述基本行动为中心。虽然收集、分析后的数据会以表格、图片的形式展现，但此项工作并不简单，也不容小觑。小组成员必须学习制作表格、绘制图片的方法，给人以“原来如此，看到表格方才明白，看到图片方才顿悟”的感觉。 教学大纲由讲义和小组研讨组成，内容尽量分割为较短的篇幅，通过小组研讨来确认讲义的内容是否被充分理解。通过小组研讨，旨在实现自身独特风格的分析和演示以及展示给大家的目的。换句话说，当被上司或社长问“你觉得我们公司的业绩不尽如人意的原因是什么”时，正如经营顾问那样，能够在短时间内发现问题，并说明原因和证据。 学习完初级课程后，你就能进行简单的分析，无论面对怎样的问题，都不再有畏惧心理。从此，你就得到了一种“商业**”——不同于他人的独特的问题解决能力。正式学习完这门课程后，如果能通过规定的考试，就能够获得由终生学习开发财团认证的《经营管理指导师3 级》资格证书。当然，你也可以将其写入简历中，作为一种身份标签。 中级《解决问题实战技巧课程》的所有讲座（包含小组研讨），同样为100 多个小时。在此阶段，我们会掌握问题解决法的核心：寻找解决本质问题所需的*有效手段，制订具体的实施计划。这个讲座在综合管理项目经理以及发动人员时，发挥着重要作用。 但是，仅有一身技术还无法成为经营者。高层管理者不仅需要具备分析技术等硬技巧，还需要具备软技巧。例如：如何发动人员、如何评价、如何向顾客推销本公司的产品和服务、合资等情况下如何与对方交涉等。 按照我的计算方法，从大学3 年级开始接*此培训，一年学习一门课程，到20 多岁后半期，应该就能胜任社长的工作。实际上，这是世界标准，世界上的企业几乎都是这样训练员工的。所以，年轻的经营者才有能力稳定地经营企业。 另一方面，大多数企业会让员工长时间负责狭窄领域的业务，因此，即使他们到了四五十岁，让他们担负管理整个公司的重任，大多也会出现或不懂财务，或不懂人事，或不懂分析企业和业界的技术等情况，从而无法做好高层管理者的工作。 我想让每一个职场人士都与世界标准看齐，想让他们在30 岁左右就能以高层的视角和实力解决问题，想让他们有能力胜任一项工作，想让他们有能力创造新的事业。正是由于满怀这种想法，我编制了《经营管理者培训方案和解决问题**的技巧课程》。但是，也有很多年轻人向我反映，无法保证一年的学习时间。所以，本次同时*到小学馆的邀请，决定以书的形式编制介绍版，也就是本书。今后，还请大家习惯在线学习。如果能助你走上高层管理者的道路，我将不胜荣幸。 大前研一 用逻辑思考法解决问题的技巧 解决问题要按程序（流程）进行。首先，要搞清楚解决问题是为了什么，思考其目的或应达成的目标，发现达成目标所需的本质问题，建立并实施解决问题的方案，进而监控进展。 但是，在发现本质问题的基础上，我们必须挑战三件事情。 本部分将学习如何才能准确突破“收集信息”“分析信息”“提取含义”这三个挑战。 ◆发现问题，思考并实施方案 下面针对“解决问题所需技巧的理解”展开论述。 在发现本质问题的过程中，大家自身都存在阻碍因素。例如从主观上看问题，关注局部疏忽整体，无法保持客观等。如此看来，要想发现本质问题，只要反向行动即可，即摒弃主观看法，关注整体，保持客观。然而，事实并非如此简单。改变习惯多年的“思考法”和“感知方法”**困难。因为它已变为一种习惯，即使大脑中**想保持客观，但是实际表达时，又会出现主观言论。仅仅这些，就已构成解决问题时的重大阻碍因素。然而远远不止这些，还有很多重大问题。即使大家客观地评价、分析事实，*终能够发现本质问题，但是接下来还必须考虑解决方案，这也*非易事。思考出解决方案后，如果无法努力让其实施，也不能称为真正意义上的解决问题。解决问题并不仅仅是纸上谈兵，建立解决法，还要思考出实施过程中所需的体制和机构。无论是多么**的方案，不实施也就不会有成果。解决问题需要的不是“我是思考人”“你是实施人”，而是让自己成为发生变化的中坚人物。作为解决问题的基本形式，希望大家理解发现本质问题、思考解决方案、考虑实施方法这个循环。 刻意强调“发现问题、思考解决方案并考虑实施方法”这样理所当然的事情，是因为有很多公司虽然有出色的方案，但是迄今为止从未实施过。公司中的很多案例表明，这并不仅仅是经营者本身的问题，*是下发到部门时，未**实施。因此，希望大家充分理解“发现本质问题→思考解决方案→考虑实施方法”这个基本循环，不断前进，直至获得成果。 ◆按流程思考，便无遗漏 接下来，请大家按流程思考并解决问题。流程具有重要的理论性，按流程思考，便无遗漏。例如，在图2–– 中，特意写到“在理解公司、事业部门、业务部门的使命和目标的基础上”。为什么此处会出现这样的内容？有些人可能会觉得不可思议。然而，还请大家认真思考——做工作，原本是为了什么。首先，必须理解其目标。其次，必须在此基础上，思考达成目标所采取的方案。 但是，企业往往把3 年前制作的发展规划中的数据稍做改动，即得出下一年度的发展规划。这与解决问题的程序相差甚远。原本的流程应该是：明确目标→思考达成目标采取的方案→实施→审查并修正进展程度。 明确目标后，在达成目标的过程中，必然会出现阻碍因素。在充分理解阻碍因素的基础上，建立方案。在思考达成目标所需方案的过程中，发现本质问题正是作为*初的程序出现。在之后的程序中，就需要掌握一种技能，即建立解决问题的方法，进而演示（说服），以便将其传达给他人。这三种程序共同构成了“思考达成目标所需的方案”这个程序。 另外，发现本质问题由收集信息、分析、整理并统合汇总这三个程序构成。其中*为困难的是“整理并统合汇总”，即收集并分析信息，从中明白很多内容后，用一句话概括。如果能够做好这个程序，将会有很大的进步。 ◆掌握技巧的基础工作有三点 论述至此，希望大家理解的是“在发现问题时，我们苦苦挣扎于三重苦难中”：①不明白需要收集哪些信息；②不明白如何整理、理解所收集的信息；③即便整理好了，也不明白如何概括。 那么，如何才能脱离这三重苦难呢？实际上，了解此事正是掌握问题解决技巧的基础。一是“看透所需的信息”。大家平时收集到的信息与帮你发现问题所需的信息之间存在着较大的偏差。请大家回想一下自己平时收集信息都在使用怎样的方法，是否如下：询问相关 部门：“你们有没有这样的数据？”相关部门答复：“真不凑巧，我们只有这些数据。”之后你说：“这些也可以，给我吧。”相信多数情况都是如此。公司内原有的数据和信息是展开工作、思考事物的基础。 ...... ...... 普通人与精英的差距，在于思考和解决问题的方式。 “全球五位管理大师之一”“日本仅有的管理学宗师”大前研一及其弟子斋藤显一亲自授课。 世界zui强咨询公司、商界公认的“人才培训大本营”麦肯锡公司成功，得益于这堂课程。 掌握这堂课程，无论你到哪家公司，都会很抢手。