内销其实并不难

作者简介

喻祥，中国资深企业战略与管理专家，顶级实战派管理培训师。 略动教育训练机构董事总经理，容纳咨询顾问机构首席顾问。 北大总裁班、复旦MBA、中国营销总监资格认证机构特约讲师。 专注企业战略、品牌战略、整合营销传播研究，擅长实效性业务战略规划、品牌战略规划、营销策略制定及企业执行指导。 专注企业战略、品牌战略、整合营销传播研究，擅长实效性业务战略规划、品牌战略规划、营销策略制定及企业执行指导。 《中国商业评论》《销售与市场》《销售与管理》等多家媒体特约撰稿人，著有《企业战略结构》《实战成就实效》《推动成长》等专著及百余篇企业管理运营论文。 8年企业实践经验，多家大型企业营销总监、营销总经理经历。 进入咨询行业近10年以来，先后为德农种业、伊利乳业、方太厨电、诺贝尔瓷砖、鳄鱼涂料、美菱电器、沈阳乳业、露露集潮、贝克曼服饰等近百家企业提供专业的战略、营销、品牌规划及执行指导。 为数百家中国及在华外资企业提供专业的企业战略及管理培训服务。

内容简介

多年来，我一直跟踪研究外贸企业的内销起步，以及它们的发展历程 ，一个普遍现象引起我的关注，“摸着石头过河”是众多外贸企业拓展国 内市场历程中最显著的特征。特别是那些内销失败的企业，几乎都是在摸 索中，还没有走到河对岸，就被河水淹没或卷走。 外贸企业拓展国内市场的原因各异，有因人民币升值、国家退税政策 调整导致外贸利润下降；有因海外市场拓展空间有限，转而回到国内寻找 新的市场机会；有因过度扩张产能需要国内市场消化剩余产能；有因期望 摆脱单纯制造商角色而成为品牌运营商…… 但是我们会发现：在拓展内销的时候，缺乏国内市场运作经验，外贸 企业大多都是“摸着石头过河”，这样的现象非常普遍，案例几乎俯拾皆 是，成为内销拓展失败的导火索。 务必站在战略的高度看待内销 很多外贸企业这样拓展内销：在原有产品中选择一些产品作为内销产 品，再建立一个简单的团队，给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设 计，然后让内销团队开始寻找经销商，内销就这样“如火如荼”地开始了 。 在运营过程中，一系列的问题就出现了： 1.你自认为非常有前景的产品，它们是否适应国内目标市场？ 2.你自认为非常好的产品概念，是否被国内目标客户接受？ 3.内销拓展，你是否充分考虑其与原有外贸业务的关系？ 4.内销的资源准备是否充分？ 5.你的运营模式是否符合内销的要求？ 或许，你会说“边做边像”是很多外贸企业成功的写照。在市场有大 把机会，竞争激烈但尚未达到白热化的现在，“边做边像”可能直接导致 错失机会，至少会不必要地浪费时间和资源。 曾经和一位瓷砖外贸企业老板有过一次争执，他是我服务的客户。 我们的争执是由内销资金计划引发的。我提出的资金准备超出了企业 老板的预想，这影响了他对外贸及内销两项业务资金的调配。 该企业老板当年有两项业务拓展计划：外贸业务除巩固北美和东南亚 市场外，准备拓展欧洲及非洲市场；逐步实施内销拓展国内市场。两项业 务的拓展对企业资金提出了新要求，企业如何应用有限的资金满足两项业 务拓展？ 这位老板的设想是：对内销施行订单化生产，基本不做库存!这是外贸 业务一直的做法，而且运作顺畅。想法很好，但是在国内市场运作中基本 行不通。 在外贸业务中，海外客户接到了下游客户订单，然后把订单交给外贸 企业。根据客户的订单，企业组织生产，并在规定的时间内发货，这对资 金的要求相对较低。内销市场就完全不一样，国内经销商直接面对终端用 户，销售计划准确性不高，从提出订货要求到货物发到，时间周期较短， 而且时常会要求临时性补货。面对这样的状况，不做好两个月左右库存准 备，很难适应现实运营的要求。 该企业老板不信邪，将订单化生产作为拓展国内经销商的一项基本要 求。结果可想而知，近三个月的招商工作基本没有任何进展，只得悄悄取 消这项要求。可见追加内销资金，建立必要库存是企业必补的一课。 看上去，这只是对经销商的进货要求改了改，但对该企业而言，却影 响了整个业务战略部署：因为资金有限，企业老板调整了外贸业务的拓展 战略部署，暂不拓展非洲市场，收缩欧洲市场的拓展范围，主要拓展东欧 市场。 对于任何一家外贸企业而言，内销无疑是一项全新的业务形态，面对 国内市场的复杂多变，以及国内市场对企业能力更全面的要求，多数外贸 企业缺乏实际运营经验和必要的运营现场感，在“不熟还必须做”的新领 域，往往因为无知或者知之甚少，最终成为实践中的失败者。 企业要想提升内销运营成功率，就要更深刻地认识新的市场环境，以 求做到对新环境的适应；更精准地挖掘自身优势，以求建立独有或具备优 势的核心竞争力；更系统地进行运营部署，有条不紊地实施推进…… 所有这一切，实际上要求企业在启动内销之前，应从“盲人摸象”的 知之片面中跳出来，取而代之的是站在战略高度认识内销，进而规避因“ 摸着石头过河”导致的不必要失败。 首先，外贸企业老板及决策者，应树立“站在战略的高度看待内销” 的理念，这样我们的视野一下子就变得更加开阔了，进而具备了看待内销 的全局观： ●内销与外贸业务相互关系如何，会产生怎样的相互影响？ ●内销应适应的外部环境如何，对内销要提出什么要求？ ●必不可少的资源是哪些，应该如何调配？ ●如何制定既符合企业整体战略，又适应外部环境的内销战略？ ●如何建立独具竞争力的品牌、营销策略组合，保证内销运作顺畅？ 全局观可以帮助我们搭建完善的内销战略框架，但这还远远不够，因 为“魔鬼”往往出现在细节中。一项正确可行的战略是由众多细节结构化 构成，有一些细节可以在运营过程中予以修正，而关键细节的失误经常是 致命的，将导致内销战略整体崩塌。 这里，我告诉大家一个方法性的理念——深度决定高度。“言必称战 略”没有错，但是“言只称战略”非常危险。这是外贸企业决策者最容易 犯的错误。他们一厢情愿地认为，我只要考虑战略高度的问题，那些细节 问题应该是运营层及下属们的任务。 如此思考方式，对内销的战略思索总是会和实际运营脱节，成为看上 去很美的海市蜃楼。难免会做着做着，发现一切和原来的计划不一样了。 所以说，仅仅有全局观，只解决了战略性对待内销一个方面的问题。 深度地分析问题同样对战略高度有决定性的作用，它能帮助你的战略高度 更加准确，也更加坚实。 P2-4